40岁职业人生的10大归宿-第16部分

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我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道

为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

没有妥协就没有灰度

坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。

明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏；我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

坚决反对完美主义

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

因地制宜实事求是

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？

我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。



近些日，笔者与身处一些劳动密集型和资产密集型制造业的HR接触颇多，感触也颇多。众多的制造业HR有种想逃离的感觉，越往前走，对于仍然处在代工产品附加值低廉的制造业来说，前途越是迷茫。经济危机期间，裁员是制造业HR的难题，经济复苏了，大量的用工缺口，同样是制造业HR面临的一大难题。对于用工三分天下的“北上广”的制造业HR来说，现在的用工优势有种日趋减弱的态势，越来越多的漂一族选择的是“钱虽少点但离家近，位可低点责也轻”的回乡工作理念。在笔者所在的公司，选择回家工作的人员从一月至三月接近20来人。其中工程师类占大部分，从后续的了解中，回乡所得工资和“北上广”相差并不太多，那么对于一般的普通工人来说，差距是越来越小，甚至有的企业综合薪酬超过部分“北上广”的一些企业，那么在这个群体的选择都是情理之中。选择回乡的省份比较多的有江西，湖北和湖南，还有四川。特别是在今年年后，笔者公司收到不少来自江西政府寄来的函件，就是期望江西籍的人员回乡就业，明确列出了众多赣籍企业的福利待遇和招工标准等，这些函件在公司还引起不小的反响，也是在粤HR不得不重视的一件事情。

　

在广大的普工求职者群体当中，目前涌现三个现象，一个是年纪大70后的求职者多了起来，二是年纪轻的92后也很多。三是目前呈现出即使你能提高比周围公司高出一定范围的报酬，却不一定能找的到人。是不是真的没有人呢？那么从原来的操作方式来看，只要是某个工业园的某个公司提高待遇，其余周围的没有提高的话，那么这个公司只要一招工，其余公司的人员就会往这里跳槽。难道是现在的人员就业观念越来越成熟，都不愿意跳槽？都不愿意参与到这种招工的恶性循环中来？我想都不尽然。

　

首先，自年前到现在，在笔者所在的东莞某镇区的工业园，几乎可以说没有不招工的厂。那么时至4月，仍然缺工的工厂不在少数。有人这么形容过：“现在先不要说招人，即使从门口经过的人都很少。”这个是一个真实的现象，绝非一句假话。那么人到底都去哪里了？几年前普工求职很少会问很多东西，现在的人求职几乎差点把所有的问遍，然后还留下一句话“回去考虑下。”众多的求职者找工作好有一比：就是年初一的时候拜年，这家去了去那家，好像都不是那么急了。差不多整个工业园逛完才会选择一个合适自己的安置下来，从某种角度上说，找工作变的有较为现实的条件要求和理性选择方式。

　

虽然用工缺口之大，但是真正提高工资待遇的还不是很多，很多就死等政府上调通知下发。结果招人的大好时机错过，等到大家都提高的时候，你没有人。关键招聘普工的招术，制造业的HR可谓是花样繁多，曾经收到以为制造业HR同行的年底普工招聘计划邮件，先与大家共享下。

1。　　　　　　　当有新员工入职，以新员工原公司为突破口，了解比我们工资和福利差的公司，或者找到我们可以“利诱”他人入职的地方，并大力宣传介绍费和满三个月的服务奖。

2。　　　　　　　根据一些新员工的提供信息，到效益不佳的工厂旁高频率发传单。

3。　　　　　　　了解不同行业的工厂，目前加班较少的工厂。

4。　　　　　　　晚上到人员密集的广场设摊。

5。　　　　　　　白天到人员来往密集的广场或者车站设摊。

6。　　　　　　　投入公交车招聘广告。

7。　　　　　　　投入石碣镇公共宣传栏的广告张贴业务。

8。　　　　　　　内部员工的相互介绍，并提供介绍费，在一定数额之上，可以提供一定的车费报销。

9。　　　　　　　广泛深入和当地职介所，劳务公司等展开多形式劳务合作。

10。　　　尽快实施公司的过年留厂或者节后返厂的激励计划。

11。　　　联系本地区同行的人员，将其公司间的DL离职信息共享并相互推荐。

12。　　　报销被介绍人的部分车费和体检费。

13。　　　扩大用工年龄范围，如女性，16…45岁。

14。　　　降低男女搭配比例。

15。　　　及时筹划不回家过年人员的生活娱乐安排，比如安排负责留场的管理人员组织包饺子，看电影，发放饮料和食物，提前排放过年利是等。

16。　　　联系内地劳务输出机构和愿意提供长期固定工的学校。

17。　　　提升公司内部DL人群的管理能力，从根本上研究防止因不应有的原因导致的员工流失，研究离职责任分摊方案。

18。　　　提高底薪，提升竞争力。

19。　　　校企合作。

上面的特别是摆摊招聘，很多HR都不喜欢做，但是在制造业，不管能否找到人，形式上要做到。从目前的状况，个人感觉到去年政府说因为经济危机需要转型升级，我觉得现在像如此情景发展下去，不转型升级，就需要产业转移了。

　

为此，想“早点下手”，笔者曾亲自带领几个作业员到工业园以及附近行业相近，规模相当，性质相同的一些公司填表打听实际工资状况，进行普工的薪资福利摸底调查。

对于直接员工的薪资以及福利调查，采用直接上门应聘的方式是较为有效的。对于某些公司的行业薪资调查报告，在某种程度上说，还没有这个靠谱。使用上门应聘法能更为准确的体现周边企业和目的企业的现实情况，具备的数据精准性较高。那么职员类的薪资福利调查方法更有灵活多样，往往比买报告的还要准确些，只是时间上和收据收集上的周期较长，收集的工作量较大，在这里就不再列举。总之，在我们不好招聘作业人员的时候，薪酬福利调查是个非常重要的数据支持，如果仅仅是靠一些买来的数据报告或者是在办公司拍脑袋的想当然以及报纸和新闻的数据，不