李彦宏的专注智慧-第9部分
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了。〃功夫不负有心人，在当年年底，百度宣布〃闪电计划〃胜利告捷。就在〃闪电计划〃结束后几个月，百度就展开了针对Google的〃万人公测〃活动。如果没有〃闪电计划〃打下的基础，百度上下也不会有与Google正面竞争的勇气和信心。
第34节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（8）
在闪电计划的攻关中，包含了对FLASH搜索和其他一些相关内容，致力于向客户提供一些有用和便捷的搜索服务，从而构成百度搜索技术的某些优势。当闪电计划开始之时，有称小组成员为对手浩浩荡荡的八百号大军而略有战栗，但据悉当时Google负责中文版的小组只有5个人，整体在以一种无所事事的态度来运行和操作，Google的战略重点布局在欧美市场。尽管如此，闪电计划的历史功绩却不能抹杀。经过技术升级，网页更新速度、数据库容量等功能都得到大幅度提升。这为百度在2003年之后大开杀戒奠定了基础。
闪电计划的启动，是百度技术升级和全面提升竞争力的一次战略举措，同时与李彦宏的某种Google情结密不可分。就在1997年李彦宏进入Infoseek的时候，他就曾经发誓只要他在一天就要保证Infoseek在行业内第一的地位，可是后来事与愿违，公司被迪斯尼收购后就一直走下坡路，在搜索引擎市场方面被Google打得落花流水。一种幼年就养成的争强好胜已经在李彦宏目睹了硅谷商战之后潜移默化地酝酿成某种江湖义气和〃战斗〃情绪。更何况Google的两位创始人碰巧是当年威廉·张携李彦宏在澳大利亚布里斯参加国际互联网大会上发言的两个小子他们一副天不怕地不怕的样子给李彦宏留下刻骨铭心的印象。在会后的交流中，李彦宏也发现他们有不少观点与自己的想法不谋而合，难免会给人这样的印象，他们只不过占了先机而已因此，当这两个小子的Google在欧美市场呼风唤雨时，一股莫名的逆火会烧遍李彦宏的胸腔： 只要在中国大陆出现他们的影子，百度一定要兵戎相见，一比高下。为此，李彦宏务必在中文领域摆兵布阵，博弈对垒，而〃闪电计划〃只是其中的一步棋局而已。在敌强我弱的形势下，不可强攻，只能巧取。而考虑当前对手拥有的良好口碑，百度在技术和口碑方面明显处于劣势。如要取胜，必须通过一些战略战术来扭转局势，以打造出有利于我方的局势。因此，百度必须在技术上切实提高，提升满足客户的技术服务。同时，树立有利于百度的口碑，为正式开战扫清障碍。
在〃闪电计划〃实施的前几个月里，李彦宏不声张，韬光养晦，深藏不露，处事低调，只是一面悄悄地提升技术实力，一面秘密约见未来的运营官朱洪波，为将来的大战进行周密部署。这犹如当年〃破釜沉舟、卧薪尝胆，三千越甲可吞吴〃的勾践那样。2002年9月，当〃闪电计划〃基本上已经告一段落，李彦宏才开始真正发起攻势。就在当年11月接受《原创IT》记者骆磊采访时他曾说过：〃实际上这次算是我这三个多月以来第一次见记者，内部有人说我雪藏了三个月，这三个月我一直在领导'闪电计划'。〃
第35节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（9）
案例3·占领渠道
在2001年9月22日推出竞价排名走向终端之后，为了提高核心竞争力，李彦宏着手加强在市场、技术方面进行努力了。就在2002年3月实施〃闪电计划〃的同时，李彦宏也悄悄地展开了市场渠道的布局。
在百度走向终端的初期采取的是直销模式，当年11月史有才加入百度之后就担任销售部经理领衔百度的销售团队，不出几个月时间，在他们的努力下，原来作为搜索引擎技术提供商时候的100多家客户90％都转化成为竞价排名商业的客户。可是在李彦宏的〃长尾〃里，这远远不够，因此推行直销为补，渠道为主的营销模式已经刻不容缓。为了快速提升百度销售的市场能力，必须引进销售的职业经理人，因为之前的百度销售团队不够专业。
在这个端口上，李彦宏毫不声张，静悄悄地招兵买马，周密而隐蔽地进行了作战部署： 引进专业的职业销售经理人，集中全力进行销售队伍建设，低调而沉稳的进行营销模式渠道代理的革新，为此，在《李彦宏和他的百度世界》里这样描述：〃李彦宏密会朱洪波。〃2002年3月，经过中间人的引荐，李彦宏和朱洪波会见，经过洽谈，双方珠联璧合。于是2002年5月，朱洪波加盟百度，任高级副总裁，负责市场及企业级软件业务。
在朱洪波的带领下，百度开展了星罗棋布的渠道网络建设。据说，2002年的某一段时间里，在当时百度的知名度还不怎么样的市场环境下，他和史有才在7天内跑了7个城市，一天一个地去开渠道会议新浪停机事件虽然在一定程度上提高了百度的知名度，可是这事件远远不是为了渠道推广而发生的。而这段时期即伴随着〃闪电计划〃进行的渠道扩展只是在一种低调而隐蔽方式之中进行，百度初期的渠道扩张在不知不觉中把3721的代理商抢了过来，或者说，3721对百度的这种挖墙脚行为并没有放在心上由于当时的搜索引擎市场几乎是3721的天下，如果不冲击3721的利益而另起炉灶，对于百度来说是难上加难。
当〃闪电计划〃接近尾声之时，百度在2002年10月召开了一次代理商大会。这时，百度才让自己的渠道扩张昭然天下。几乎与此同时，百度的搜索大富翁游戏也随即展开，此后才掀起了一系列营销活动。在这次渠道扩张之中，百度成功地与深圳移动时代、上海企浪、广州巨网等代理商进行了合作，这些代理商在百度日后的飞速发展中也起到了重要的作用。
2003年，百度开始具备了与3721的渠道掰手腕的实力。因为在渠道开拓上的优秀表现，2004年1月，朱洪波正式出任百度COO（首席运营官）；同年6月，史有才被晋升为渠道总监。在这个时候，李彦宏是把渠道拓展、巩固和市场运行当做企业的中心工作来抓的。但随着合作的不断展开，百度与代理商的矛盾也不断显露： 双方在利润、服务等方面都存在摩擦，同时为了加强对代理商的控制和构建自身的销售体系，从2004年开始，李彦宏在发展渠道的同时也开始将重心转移到渠道的整合上来。
第36节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（10）
2004年7月的〃巨网风波〃，则是百度加强对代理商控制的一个信号。7月2日，百度公司公布了〃广州、上海、北京〃三地首批地区核心代理的通知，同时关闭了广州巨搜网网络技术有限公司（简称巨网）客户终端新客户开户的权力。而按照合同，双方的合作协议要到2004年12月31日才到期。百度的官方通知称，巨网从2002年11月成为百度代理商以来，多次存在违规情况和违反百度公司的销售模式，如〃采取按关键字的个数收费，帮客户挑选一些非常冷僻的关键字，每个关键字收费价格超出正常点击费用的十几倍，甚至几十倍，对百度竞价排名业务造成恶劣影响〃。〃采取多收费，少转账的做法随意截留客户预付金，一次收取的开户费用超过百度标准价格数倍〃以及〃百度曾多次劝说巨网改正，但巨网至今仍然欠客户近50万元，其行为已经严重损害客户、百度和其他合作伙伴利益〃。
百度官方通知中指出的问题也正是当时不少竞价排名客户所反映的问题。可以说，对于这一现象，百度和代理商都负有一定的责任，尤其对百度来说，这一事件反映了百度在过去一段时间内由于发展过快造成的业务和管理的放任、渠道政策的错误，百度的这次调整，从根本上说是李彦宏对过去百度渠道策略的反思以及更好地用自己可掌控的方式来销售竞价排名的愿望，之后百度开始收编自己的代理商，多少也是〃巨网事件〃的后遗症。
2005年2月21日，百度收购代理商上海企浪。上海企浪于2001年成立，向海龙担任总经理，时至收购前夕，公司已发展有200多人。收编之后，向海龙带领他的原企浪团队加盟百度。它是百度非常重要的大代理商，对于百度开展上海乃至华东地区业务起着非常关键的作用。可见，此次收购在百度发展史上意义非同小可，不仅使得百度的直销业务得到了加强，拉近投资人眼中的百度与Google的距离（Google在美国采用的就是直销），然而，李彦宏这次却保持了缄默。就像一篇文章中描写道：〃百度有限公司上海分公司在一片寂静中正式诞生了。〃这与李彦宏不喜张扬的性格有一定关系，但或许更多的还是李彦宏希望能低调处理这次并购，以免引起其他代理商的反弹和竞争对手的过多关注。
除了上海企浪，百度还与诸多代理商进行了隐秘的联系，以期在上市之时能将更多的代理商转为直销。他这些动作，进行得很低调和沉静，没有必要对外造势和张扬，因为他深深明白，只要先聚集充分的力量，在充实基础和底气之后，到时可以听任大开杀戒了，而如果过度宣扬自己，会暴露市场野心和战略企图，如果过度和过早张扬将会暴露目标而导致计划流产。之后在2006年，通过谈判，百度收购北京、深圳等地的核心代理的竞价排名业务和部分人员，形成了大城市通过区域直销中心进行直销、中小大城市依靠代理商进行销售的销售模式。
第37节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（11）
对于上海企浪的收购发生在2005年2月21日，再过几个月，就是百度上市的日子。可想而知，百度上市的时候也就是和Google摊牌的时候，但在此之前李彦宏必须还先要隐蔽部署。之所以要收购代理商，有报道说是李彦宏看中了其高额的利润，更重要的是李彦宏对渠道的控制和对竞争对手的作战。为了防止自己的代理商上海企浪有可能落进即将进入中国的Google手中（如百度的核心代理商之一深圳移动时代后来就成为Google的首批代理），李彦宏选择了先下手为强，将渠道牢牢控制在自己手中，表明了李彦宏在精心地进行作战部署，软硬兼施，刚柔并济，隐蔽而秘密布置战略据点，为下一步和Google对垒奠定了基础。
目标的制定和实施
〃听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定。〃这是李彦宏在重大事件上的决策准则。随着百度的业务越做越大、李彦宏已经不可能对所有业务了如指掌，他同样用这样的准则与下属共勉，和他们一起确定企业的目标，帮助他们做出正确的决定。
在这种情况下，除了要确定正确的目标，要保证所有业务都按计划发展，目标管理对企业的重要性不言而喻。目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标为中心，开展一系列管理活动。企业发展取决于目标是否明确。只有对目标做出精心选择后，企业才能生存、发展和繁荣。
一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工、管理层、股东、顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。从理论上来说，这种目标应该是与下属共同制定的，而不是强加给下属的，但在特殊情况下可以例外，如在百度发展的早期，为全面赶超Google的〃闪电计划〃的实施，在很多人不了解其战略意义的情况下，李彦宏还是一边按计划推进，一边与团队其他成员沟通这一计划的重要性，最终为百度的发展积蓄了力量。在更多时候，李彦宏会用一种更民主的手段，与下属一起制定目标。
目标管理如果能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。要让目标管理在企业运营中发挥最大的作用，可以从以下三个方面去考虑：
第一，目标制定的科学性。
共同目标既是组织存在的前提条件，也是管理活动要达到的目的。如果没有明确的共同目标来统一全体成员的思想行动，组织就如同一盘散沙，形成不了整体。目标的制定是一个科学的过程，需要运用系统科学的理论与方法（例如目标设定的SMART法则），在充分沟通的基础上，既保持一定的前瞻性，又能在团队内部形成统一思想。在这方面，百度的〃听多数人的意见、和少数人商量、自己做决定〃的经验值得借鉴，但在做决定之前，决策者必须保证自己对项目最充分的了解，才能做出正确的决定。
第38节：目标导向建立在明确目标基础上的运筹帷幄（12）
由于目标是关键�
