我在美国当经理-第31部分

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材料，为无家可归的受害者建起新房；我们还每年在全国各地为急需住房的家庭免费修建新房。

6。品牌的塑造需要时间。一个品牌的成功塑造，至少需要五到十年的时间。我们公司在塑造品牌上，没有走捷径，而是坚持不懈，持之以恒。



第九十一章　我公司品牌的三大要素
我们公司之所以被《富强》杂志评为世界上管理最好的公司，是因为我们在品牌塑造上的巨大成功。而这种成功不是靠“瞎猫碰到死老鼠”的好运，而是从公司开业的第一天起，公司就孜孜不倦地追求的结果。具体地讲，我们公司的品牌有以下三大要素：

1。管理程序是我们公司品牌诞生的摇篮。

当我们驾着一辆性能超群的“奔驰”小轿车在高速公路上急速奔跑的时候，当我们被一架“波音”飞机脱向蓝天的时候，我们一定会深信：制造它们的流水线程序绝对是最优良的，而这流水线所体现出来的管理程序也绝对是最完善的。我们公司深深懂得：好钢必出自好炉。好的品牌必然出自好的管理、好的机制和好的操作。所以，我们公司不断健全管理程序和管理机制，追求至善至美的管理境界，不断从“好”到“最好”，把建立世界上最完善的管理体制作为我们的最执着的追求。

2。员工是企业品牌的捍卫者。

品牌的制定和建造，需要每个员工的共同努力。如果把品牌比作一栋高楼大厦，那么，每个员工都时刻在修建这座大厦的一砖一瓦，都直接地影响着整个建筑的美观和形象。我们公司经常对员工进行品牌的“链条”特征的培训：企业品牌的制造，就像一根圆形的链条。每一个员工所从事的工作，都是链条的一环。有一个环节质量出现了问题，整个链条就会断裂。同时，我们让每一个员工懂得：员工制造着我们的品牌和维护着我们的品牌。我们的员工自始至终，年复一年、日复一日地战斗在品牌战役的第一线。忽视了员工的作用，就会很快断送我们的品牌。尤其是当我们的工作出现问题的时候，当我们的顾客有了意见的时候，当我们的品牌受到挑战的时候，我们员工通过一言一行，修复着顾客心中的伤痕，捍卫着我们的品牌。

3。服务是企业品牌的脊梁。

就像前面提到的那样，好的品牌意味着好的声誉。顾客服务质量的高低，决定着品牌的好坏。因为，顾客是品牌的裁判。品牌的社会地位，是由我们的顾客来决定的。同时，顾客提出对品牌的需求。有了顾客，就会有了市场，才能形成了我们自己的品牌。顾客服务还体现着品牌的魅力。顾客之所以信任我们的品牌，一个很重要的原因就是我们的服务。一个没有顾客服务的品牌，就没有生命力。



第九十二章　“胸罩经理”让我哭笑不得（1）
提起沃尔玛，大家立即会想起他们“每天平价”的品牌。沃尔玛有很多成功的秘诀，但它最大的一点还是它的价格政策。我在沃尔玛商场当总经理的时候，我们可以容忍其他商场出售我们没有出售的商品，我们可以容忍其他商场针对我们的促销，我们可以容忍工会组织在我们商场门口的*示威，但有一条我们绝对不可以容忍：那就是让任何人比我们的价格还低，哪怕是一分钱。

事实上，沃尔玛商场的上百种商品的零售价比进货价还要低得多。也就是说，该类商品卖得越多，我们就越亏损。比如说：所有的软饮料，包括可口可乐，百事可乐，所有的牙膏系列等，我们的进价都远远高于零售价。因为这类产品是属于“敏感价格商品”：大众化的日用消费品，人人都知道它们的价格。在长期的市场竞争中，就形成了这种价格倒挂的现象。但尽管亏本，所有的商场又必须出售这类敏感价格商品，因为我们的顾客来到我们商场时，他们经常在购买这类商品的同时去购买其他更多的商品。这在美国的商战中称为“弃足求株”。

“我的商品”就是沃尔玛在激烈的价格竞争中所产生出来的一种独特的促销方式。所有的部门经理以上的员工，每个月都要挑选一个在价格上最优惠的产品作为“我的商品”在当月来促销。

那是一个月的中旬，我正在商场寻找着下一个月“我的商品”。等我来到女装内衣部时，我听到了母女俩的对话。女儿说：“妈，看这胸罩，才六块九毛七（美元），质量还真不错，我昨天在威克脱瑞儿（美国最著名的女士内衣店），花了二十二块钱才买了一个，看上去和这个没有多大的区别。”母亲说：“那你就在这儿多买几个，去把昨天买的退掉。顺便，我也要买两个。”我仔细地观察着她们，等她们离开时，女儿和母亲共计一下买了五个胸罩。我来到她们购买的胸罩货架的面前，看见五颜六色、型号齐全、设计精美、漂亮陈列、舒适性感的几百个胸罩，我第一次对女人的胸罩产生了浓厚的兴趣。一个念头在我心中一亮：这就是我下一个月的“我的商品”。

我检查了这种胸罩的销售历史，它是一种新产品，我们的进货价是四美元三角，我们前一个星期出售了84个，商场现有234个。如果我原价促销这个商品，它的销售量至少要增加一倍。但我决定把它降低一块钱，让它的销售量再增加一倍。于是，我又订了500个不同颜色和型号的这类胸罩，来启动我下一个月的“我的商品”。

下个月到来的第一天，我亲自将这个胸罩货架进行了具有创造性的陈列。首先，我按照彩虹的色彩顺序将所有的颜色进行顺序排列，然后，我按照尺码的大小进行陈列，我还挑来了与该类胸罩相配的性感三点式*和睡衣来进行陪衬陈列，以形成一个完整的内衣系列，从而增强顾客的连环购买意识。最后，我将该货架移到了内衣部的最前列。按照我们的惯例，我还站在该货架前与“我的商品”一起照相，并把该相片贴到“我的商品”的上面，让顾客知道这是一个被员工促销的好商品。一切准备就绪后，我开始每天跟踪“我的商品”的销售和货存情况。

可我万万没有想到的是，一个非常平凡的“我的商品”会在商场掀起狂然大波。第二天，整个商场的员工都不停地来到我的“我的商品”的货架面前“参观”，他们并个个捧腹大笑地离开。几天后，我在厕所里偷听到员工叫我“胸罩经理”，他们很纳闷，我为什么挑选女人的胸罩作为“我的商品”。

一个星期后，我正在商场巡视，一个中年妇女走向我问道：“你能否告诉我一种叫‘胸罩经理’牌子的胸罩在哪里？”我差一点笑出声来，我把她带到胸罩货架前，她看一看上面我的照片，再看一眼我，然后问道，“你就是这个‘胸罩经理’！”我真有点哭笑不得。于是说：“是的，这是我本月促销的商品，我之所以选择它，是因为它的价格和质量。”

总公司的内衣部采购员在进行各个商场的销售分析时，发现我们商场对这类胸罩的销售在整个公司排名第一。她打电话到商场主管服装区的副总经理那里询问情况，那位副总经理毫不保留地将事情的原委一五一十地全告诉了那位采购员。采购员要求他把关于我的“我的商品”的故事写下来，并要他把陈列的货架照张相片寄给他。

沃尔玛的采购员，每一个月要在公司的电视上向各个商场的员工讲解本部的商品销售和促销情况。那个月的一天，是内衣部在公司的电视上讲解的时候，那位主管服装区的副总经理连哄带骗将我拉到电视机前，说公司有重要新闻需要总经理参加。

电视节目一开始，那位女装内衣部的采购员就开始了她的节目。她十分激动地说：“有这样一位商场总经理，人们都称他为‘胸罩经理’。这个名称的来历是，该经理竟然爱上了我们部的一种胸罩，并把它挑选为本月的‘我的商品’，请你们看这张照片，”她向摄影机的镜头展示我站在胸罩前的照片，“这种胸罩在成为‘我的商品’后的第一个星期，该商场卖出230个，第二个星期，卖出321个，第三个星期卖出342个，我预计这个星期至少也要卖出300个。一个商场光是一种胸罩的销售在短短的一个月超过1000个，这在公司的历史上还是首创。我觉得人们对他的‘胸罩经理’的称呼是名副其实”。



第九十二章　“胸罩经理”让我哭笑不得（2）
从此，我的上司和同事们，开始称我为“胸罩经理”。刚开始听起来总有点不舒服，后来习惯了，也就无所谓了。



第九十三章　我到厕所去“蹲点”（1）
我工作过七年的“目标公司”（TARGET）是美国的第二大零售业公司。该公司现有1400家商场，计划在2012年达到2012家商场。目标公司之所以能在所向披靡、势不可挡的沃尔玛的双翼下生存、发展、壮大，并与其抗衡，就是因为它的“避优择劣”的经营方针。

在美国的零售业历史上，很多与沃尔玛进行针锋相对的价格战的商场都“死于非命”，包括曾经主宰零售业几十年的克玛特（K…MART）也成为最大的牺牲品。目标公司则不同，它在和沃尔玛的竞争中，采取了第二次世界大战中进攻“鳄鱼的肚皮”的战术。当时，纳粹德国用闪电式战术占领了大半个欧洲，并气势汹汹地准备对英国发起攻势。英国首相丘吉尔和盟军选择了不去和一水之隔的被德国占领的法国上的德军作战，而选择了其他被德军占领的防守十分薄弱的国家去主动出击，这种避开对手的优势选择对手劣势的战术，在当今商界被普遍使用。

当时，我工作的目标公司在对沃尔玛进行认真研究后，发现了沃尔玛有这样几个弱点：

第一，沃尔玛收银台很慢，顾客经常是五、六个人在交款时排队。我们公司立即提出：“快”是我们服务顾客的最重要的宗旨。我们的口号是：1＋1政策，即每个收银台在一个顾客正在交款时，后面只能有一个顾客排队。如果有两个顾客在排队，前台经理立即呼叫卖场上的后补收银员。这一下招徕了很多不愿意在沃尔玛收银台前浪费时间的顾客。

第二，沃尔玛在片面追求价格的同时，有时不得不在质量上作出让步。针对顾客对沃尔玛商品质量的抱怨，我们公司提出了“不争价格，注重质量”的经营宗旨。我们不想也不愿意成为最便宜的零售商，因为沃尔玛在价格方面太出色了。再者，我们的顾客群与沃尔玛不同，他们的家庭平均收入是沃尔玛顾客的两倍。因此，我们商场的商品的档次必然要比沃尔玛高，我们的价格也就必然要高一些。

第三，沃尔玛当时的厕所不干净，味道不好，地上很多厕纸，没有人及时补放厕纸、肥皂，他们多半没有供洗手后用的手纸而只用两个吹风机来代替。我们公司立即采取措施来争取那些不喜欢肮脏厕所的顾客。我们把厕所是否干净，列为每天顾客调查的范围，并作为商场经营管理的一个重要任务来抓。

那一天是七月一号，我们公司6月份的顾客调查结果出来了，我一看总分就叫我大失所望。我们才得了76分。等我仔细阅读着每个项目的记分时，我发现了我们比上月相比下降的唯一方面是厕所的卫生，这个项目的15分我们全部丢掉了。

我立即召开了经理级会议，专门讨论厕所的卫生问题。一个主管商场设备的副总经理告诉我，6月份我们厕所上面的那台空调经常出现故障，而且一坏就是好几天才得到修理，所以厕所很热，气味也自然不好。前台经理也告诉我，前台值班经理按规定每个小时去检查一次厕所，然后在检查表上签字。但有的值班经理，根本就没有去仔细检查每个单元的厕所是否冲洗干净，厕纸、肥皂是否需要补充，地面是否干净，而只是去在门上贴的值日表上签上自己的名字。其他部门经理和副总经理也提出了其他的问题。

针对这一系列弊病，我们制定了一个切实可行的计划。我的要求是：从现在开始，部门和以上的经理，不能再使用员工厕所，而只能使用顾客的厕所，这样一来，我们可以及时发现问题，并随时保证厕所的卫生。我提出的目标是：本月的顾客调查表上，我们一定要一分不差，拿到全部15分。

我决定亲自到厕所去蹲点。我从商场买了一个微形闹钟放在我的口袋里，我将它定时为60分钟闹一次。每次闹钟一响，就提醒我去检查厕所的卫生。

第一天的闹钟响后，我立即叫上一位女部门经理，我让她去检查女厕所，而我自己则检查男厕所。我一进去，就发现地上到处是纸，有一个手纸盒也是空的，女厕所也发现类似的问题。我立即从对讲机叫来了前台值班经理，询问为什么会发生这样的事情。

她说商场的清洁工一直忙于在停车场收车（在我们公司，