行动改变生存-第7部分
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泰山会议是“恩友”的第一届二次会议，中心议题是讨论“恩友”三年战略规划：这颗种子活下来了，期待它长成什么样子？
伙伴大会是“恩友”最高权力机构。除了前面说到的放弃股东权益的文本，关于“恩友”最高权力机构一节，是非常值得拆出来单讲一下的。《恩友组织原则》明确规定“恩友伙伴大会是恩友的最高权力机构，恩友伙伴大会由全体恩友伙伴组成”，那么“恩友”伙伴又由什么人组成呢？似乎可以归结成一句话：“凡是有专业背景、认同恩友宗旨、愿意交费的无财务诚信不良记录”的人都可以自愿申请成为伙伴，交费标准是发起人中的最低认捐数额1500元，“门槛”不高。在伙伴权利中规定，伙伴大会是“恩友”最高权力机构，“恩友”伙伴有选举权和被选举权，可以提案、表决、成为理事，“权力”够大的——之所以赋予伙伴这样的权力，与发起人共同认同的理念相关。为什么会有“恩友”？源自一群志同道合的人在自己动手创造条件，实现内心的愿望，通过为NGO提供财务服务推动中国公民社会发展。成立这样一个机构，是为了让它成为一个聚拢更多有着接近愿望共同情怀的人一起实现愿望的平台，在机构治理中也期待它能够实现自下而上的专业工作者自治，自然会在制度设计上给伙伴提供更多的参与机会和参与决策的可能性。有了这样的制度保障，“恩友”就不是特定几个发起人的“恩友”，而是所有伙伴的“恩友”。所有“恩友”伙伴都是机构的主人，可以影响、推动“恩友”，只要按规则博弈，“恩友”愿意接受改变。
这次伙伴大会还有一位特邀成员，“北京一加一文化交流中心”主任解岩。由于解岩和另外一位伙伴的加入，带来了许多不一样的声音。
解岩是个非常直率的人，第一个问题直指“恩友”的定位：“恩友成立一年，你们是在给基金会打工，站在支持方立场上做审计，站在评奖方立场上提供排除依据。你们说自己是NGO之友，这样下去，你们不是NGO之友而是NGO之敌。”虽然很多伙伴并不认可这种说法，但这样的提醒对“恩友”很重要，相关的思考也体现在接下来制定“恩友”三年发展战略的讨论中，确定要用三年时间，把现在主要为基金会服务，转成25％的精力为基金会服务，75％的精力为直接为草根服务。
第二个问题指向组成“恩友”的群体：“同质化太严重。几乎全都成员是财务人员，财务人员都谨小慎微，遇事总是在考虑合规性规范性，考虑业务细节，没有想象力，缺乏开拓创新精神，在宣传方面，机构品牌建立方面，是很大的弱势”。
第三个问题指向总干事：“总干事任命不是恰当人选，京平的优势在于业务，而总干事是个管理角色。这样的任命对京平有压力，也没有发挥她专业的优势，是扬短避长”。这一点也正是付京平自己和“恩友”理事会正在考虑的问题，接下来“恩友”总干事人选将是很大的挑战，首先要求这个人懂财务，又擅长管理，还要认同“恩友”使命，但NGO行业内工资不高，想找到这样的人非常难。
解岩的每一条都引发了很多争论，有的伙伴理智上能够接受但感情不认同，有的干脆就不同意，对解岩认同度较高的“恩友”伙伴是王亮，他就是前面提到的带来了不同声音的“另外一位伙伴”。“我没有公民社会那么大的理想，我想的就是要解决一些基本问题，影响此中的一部分人。我们不要去试图想着改变国家的政策，而是要换一种思路，在这个框架下解决现实问题。就凭我们，离推动政策改变还远着呢。我们能做的就是踏实做事，帮助财务人员提高能力、发挥作用，就不错了。”
谈到“恩友’的三年战略规划，王亮大谈德鲁克。他不仅有过财务工作经验，也对管理感兴趣，曾经负责过所在企业的管理软件的开发，是德鲁克的忠实拥趸：“德鲁克对我影响很大，是我们要时常回味反复理解的。我进来之后观察恩友，它到底做什么呢？壹基金给了我们很多事情，可以轰轰烈烈做到年底，然后再做什么呢？恩友一定要产品化，实行项目经理制，一开始恩友刚成立时完全被动，到后来可以自己申请项目是一个重要的成长，但仅仅依靠项目制是远远不够的，不能总是被项目牵着走，要有自己的产品……”
所谓“恩友自己的产品”，王亮提到两个，一个是收费的管理软件，结合自己此前研制的已经在本单位交付使用的管理软件做一些调整，要先争取基金会的支持在草根机构中应用；第二个是“恩友”自己的财务培训课程。此前“恩友”做过大量培训，但王亮认为太过粗放，类似农村的复式小学，不管什么培训对象，都是从基本记账讲到报表、预算，模块很不清晰。他提出要针对不同受众开发不同课程，而且要模块化，可操作。
王亮虽然也认同解岩在总干事任命上的观点，但一再劝京平放掉其他事务，全力投入“恩友”：“一个机构在发起阶段，一定要有一个人把身家性命扑进去，才能把这个机构做起来，像解岩之于一加一。回过头来看一看，恩友就没有这个人，所有的伙伴都是外围，这种结构有问题。”
2011 “CEO TEAM”&…
2010年年底，凌晨五点，一份邮件从一夜未眼的付京平的邮箱发出，发给所有的恩友伙伴。一石激起千层浪，并在此后的整整一年里，余波震荡，拨动着这个机构。
京平在邮件里问大家：“我们成立恩友的目的是什么，还是大家一时冲动？”
“大家感觉恩友是我的不是他们的，而我认为恩友是大家的。如果是我的我就不会干，因为我顶不起那么大的压力。”
在随后召开的理事会上，京平提出辞职，不是赌气，而是身体与精神各个方面的压力都已经到了极限。辞职已经是她的决定。接下来具体的项目工作仍然会做，只是不做总干事，为给理事会留下一段反应的时间，会任职到2011年3月。
在“恩友”第一位全职工作人员胡春的眼里，京平几乎就是一台“永动机”：“不明白她小小的身体里怎么会有那么多力量，工作、工作、工作，她似乎永远都在工作，不管要做的事情多么多，从来也不抱怨，永远都是在工作。”
这些年来，“恩友”伙伴已经习惯了京平的存在，她的勤勤恳恳任劳任怨。用曲栋的话说，京平是“恩友”的中流砥柱，有她，大家就有安全感，把“恩友”交给她，大家心里就踏实。京平用她的付出支持着机构的运行，大家忽略了，这个给所有人提供支持的人也是需要支持的。
回顾自己担任“恩友”代理总干事的一年多，京平的表述里频繁出现的词是“压力”，甚至用到了“很大的煎熬”这样的说法。
“恩友对我来说，非常非常重要。但是，让我来领导恩友，压力实在太大，那一年多对我来说，是一种很大的煎熬。每天都让我感觉到自己能力的不足，这也不够，那也欠缺。我不怕做事情，怕自己能力不足。最明显的是对外交往、谈判、面对媒体时力不从心，发展到后来包括业务能力，都开始质疑自己。很多NGO都说恩友太重要了，你们还应该做这样那样很多事情，很多基金会也都说恩友成立得好呀，我们有这样那样的事情需求你们来做。但是，回头看看我们自己：我们没人，没钱，我们的理事会不理事，我们的伙伴，他们都太忙。我们的管理，就更谈不上了，我根本就不会管理……到处都是问题。外边对你的期待又那么高，你怎么办？”
泰山伙伴大会为本已疲惫不堪的京平注入了新的力量：“对我来说，发起阶段是各自为战，成立大会后的一年是被基金会的需求牵引着打一枪换一个地方的游击战。有了这个成型的战略规划，真正能够让人看到恩友成了一个有使命有愿景的组织，恩友作为一个机构，开始正式步入发展。”
泰山会议之后，原有项目正在进行，新的工作又铺排开来，让京平焦虑的是，回到各自的生活中，伙伴们似乎又回复了此前的状态，他们的热情好像是一下子就消退了。京平一个人承担了头绪繁杂的工作，同时又有一种巨大的孤单感，觉得“恩友”似乎成了自己一个人的“恩友”。
“恩友”有每月一次网络交流会议的习惯，合肥成立大会后京平被任命为代理总干事，名称就叫“总干事工作会议”。都是京平事先给大家群发邮件召集，大家同时在线进行交流。泰山会议后，京平分别在10月和11月召集了两次总干事工作会议，一次在她在内四人到会，另一次，在约定的会议时间里无人上线。
2011 “CEO TEAM”&…
12月18号，对“恩友”来说是一个标志性的日子，两年前的这一天注册成功，是个成立纪念日。12月初京平就发出了在这一天召集总干事工作会议的邮件，但她当时心里就有一种隐隐的感觉，预感这次会议大家都不会来。约定会议晚8点开始，京平一直等到10点，没有一个人上线，这两个小时时间在京平看来格外漫长，孤独、伤心，种种感觉越积累越浓重，觉得大家都不在乎“恩友”，不在乎自己的感受，觉得“恩友”只压在了自己身上，而自己的这种坚持又是没有意义的。
这份压力在京平心中确实积郁到了相当程度，在随后的一个小型读书会上，京平在发言的时候讲到自己的感受，忍不住哭了，是痛哭。这个坚忍内敛的人从来没有在同伴面前当众哭过，而且居然一哭不可收拾。高天也在那天的会上。
会后高天找到京平，不仅检讨自己，也鼓励京平把自己的压力向伙伴们表达出来。京平犹豫再三，才有了那份邮件。
对“恩友”来说，这是一次真正的转折。
发起之初，登记证、章和支票，“恩友”的一切都装在京平的双肩背包里。如今虽然已经有了办公室、有了全职工作人员、有了应接不暇的业务、有了一定资金积累，但是“恩友”的一切，仍然还在京平肩头，总干事是她、项目负责人是她，内勤、外联、宣传、筹款还是她。很多新机构的命运都取决于某个关键人，一开始百废待兴，做不到分工明确架构清晰人员齐备，没办法只能一个人先顶着，机构存续，就看这个关键人能顶多久。对“恩友”来说，这个关键人是京平。她的请辞，是机构没有实现从最初发起阶段到正式运行之间转化诸多问题的积累。京平离职，处理得好，“恩友”会有发展，处理不好，可能就是生存危机。
“恩友”的应对方案是：成立一个以高天为首的“CEOT（CEO Team）”，在京平离任之后共同承担总干事的职责。“CEOT”由三人组成，高天、王亮、京平。高天负责行政管理相关工作，包括招人和签字审批一类的具体事务；王亮长于外联，承担与基金会的沟通谈判和业务拓展工作；京平专心做业务，这也是她最喜欢的事情。“恩友”自2011年4月起进入“CEOT”时代。
如果说“CEOT”带来了什么样的变化的话，首先是从付京平身上体现出来的。作为恩友代理总干事的她疲惫憔悴，到2011年7月在北京召开的第三次恩友伙伴大会上，大家惊异地发现京平滋润了漂亮了，就像换了一个人。
事后回想那份引发“恩友”变动的邮件，京平说那不单是压力的释放和情绪的渲泻，对个人来说也是一个成长。能够把自己最真实的东西在伙伴们中间做出表达。调整之后的工作模式对京平来说，比原来做代理总干事不知道要轻松多少倍。
另外一个看不到的变化是“恩友”真正稳定了。从一开始靠一个人苦撑的初创期开始转型，进入一个稳定发展的阶段。
在2011伙伴会议上，“CEOT”拿出了清晰的“恩友”工作思路及策略。针对自己的三个服务对象：草根NGO、基金会和财务人员，分别向草根NGO提供工具，向基金会提供审计，向财务人员提供支持。面向不同服务对象的服务，都有分别细化的项目设计。
当然，总干事人选是这次会议的热议话题，
“CEOT”这个说法一开始是高天提出来的，因为“恩友”的Team由三人组成，又称“3T”。“恩友”伙伴们在“3T”产生后，发现这种事情在NGO里还真不少，有的还不止“3T”，甚至是“4T”、“5T”。
出现这种现象也不奇怪，一般说来，成立NGO，都有自己明确的想法，对CEO的要求会比较高，对“恩友”来说，要求这个人首先一定要懂财务，要有工作经验，有管理能力，还必须认同“恩友”理念。能够符合这样标准的人，差不多都人到中年，有自己的人生，很难重新开始来做这样一件事。而NGO里的收入又低，能够符合标准的本来就少，想用NGO里的薪金标准招到这样的人就更不�
