做人做事会用人-第24部分
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高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为美国带来了巨大的财富和社会利益。
所谓专家，就是知识人才。知识人才和一般的体力人才是绝对不一样的。知识人才并不直接生产“东西”，他们生产的是构思、资料、点子、观念和创意。正是这些人为企业设定目标，创造新的技术设计，控制经济规律，制作新的法则，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。所以用好这批人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。
对于从事现代创业活动的人来说，下面的这一观念应牢固地建立在自己的脑海中：“在现代企业活动中，信息是资源，时间是金钱，简化是效率，人才就是资本。”
所以，对于现代企业来说，要在激烈的竞争中获胜，打好用人的战争是其他一切成功的基础。
这就要求每一个企业家都必须自己就是善于用人的专家，要求他能够有效地发挥专家的优势。因此，对于企业用人来说，有效地使用专家，是用人之道这个核心的核心。
要用好专家，就必须懂得专家的一些共性，掌握他们的心理。
专家就是那些在某一方面学有专长的人。这些人之所以在某一方面能够学有专长，一般都有“十年寒窗”的辛苦，有“头悬梁，锥刺骨”的奋斗，吃过许多享乐者没有吃过的苦头。
这种奋斗的经历，一般来说培养了他们相对独立的性格和见解。这种独立的性格和见解，既是这些人的资本，也是企业创造性活动所应依赖的创造性源泉。这些人如果没有独立的思考，没有坚强的性格，就不可能在某方面有见地，因此，也就不会为企业带来实际的效益。但同时，这种独立的性格和见解，又是管理起来比较艰难的原因。
另一方面，这些人的才华，使他们有怀才抱质之感，对他们所做的工作、所付出的努力的回报率要求比较高。过去说：“书中自有颜如玉，书中自有黄金屋。”虽然这种观念已相当落后了，但这其中却说明了这样的一种道理：怀才抱质之士都有远大的志向，寻求较高的社会回报。这回报的高度期望，既可能是指社会地位，也可能是指金钱和物质；既可能是荣誉，也可能是成就感的满足……但也可能是所有这些方面的全部。
这种对社会回报的过高期望，是用好专家的又一方面难题。
从更具体的方面来说，有才能的专家，在性格和习惯方面与常人有着诸多的差异。这使他们有可能在别人看来有些“怪”。有时他们或者不太和群，有时他们愤世嫉俗，有时他们不修边幅，不记小节，“汪洋恣肆”以图个性的张扬……这又增加了用好专家的另外一重困难。
但是，对于那些长于用人之道、深悟用人之机的人来说，所有这些问题和困难，都能迎刃而解。因为他也懂得知识人才的另外一些长处。
知识人才是最懂什么叫“知遇之恩”的人。
知识人才是事业心最强的人。
知识人才是能自觉、自律地完成创造性工作的人。
知识人才是能凭借其智慧和技能带来财富的人。
一个深通用人之道的人，一般会做出如下简单、但是正确的判断：
如果此位专家能创造更多的效益，给他相当优厚的待遇又有什么不可以的呢！
如果此人有本公司所不可或缺的有用专长，那他骂几句人，多喝几杯酒，又有什么大不了的呢？
如果此人能给企业带来巨大的经济增长，他要求相当的地位和荣誉，那不是很应当的吗？
因此，对于企业管理者来说，只要自己的整体目标能够借助于知识人才而得以实现，那他就应该用别的代价来换取这种知识人才的贡献。
因此，对于一个优秀的管理者来说，要用好专家，首先应该考虑的不是这些人用起来怎样怎样的困难，而是首先应该考虑用这些人能带来的利益和效用，这些人有无能带来成功的长处。
为了很好地、有效地发挥专家的长处，并带来利益，许多成功的企业管理者积累了相当丰富的经验。但是都没有走出上面说出的这条总的原则。
□ 对待老职员的诀窍
一般情况下，雇员的年轻化使管理人员较易于控制，因此年轻雇员是非常吃香的；尤其是随着世界人口老龄化的迹象，年轻人的就业机会就越见提高。
事实上，年龄也成为个人条件之一。年届30岁开始，每过一年，个人条件的水平线便逐渐低落。一般主管认为年纪大的雇员有以下的缺点：
1．体力衰退：年纪渐长，体质相对地有衰退现象。视力与脑细胞记忆力衰退，是最明显显示老化的器官。
2．薪资偏高：由于每年按百分率加薪，一位年届50的下属，薪金比年届30的下属高出许多。他们做同样的工作，年轻者的体力比老年者佳，工作可能更出色，造成下属薪金不平衡的情况。
3．接受新事物的能力有限：随着科技的进步，以前用的算盘现在已被电子计算机所取代。单靠储存文件资料已经落后，电脑早已大派用场。年纪渐老，学习新知识的能力较低；公司若花钱让他学习，又距退休日子太近，徒然浪费资源。
4．缺乏冲劲：高龄员工本身有自知之明，认为如何拼命公司也不会重用他，因而出现因循苟且的工作态度。由于工作方面没有疏漏，公司方面难以有借口将之解雇。
以上种种原因，都对高龄下属非常不利；中龄下属亦不见得好多少。
所谓中龄下属，即是由35岁至50岁之间。
中龄下属曾经历过一段挣扎期，一般已认为目前已是稳定阶段。他们一般会有以下的特征：
1．服从上司指示。由于在商场辗转多年，深知市场的需要，也了解自己的能力；在久乱思安的心情下，对上司的指令均显得较为服从。
2．多做兼职。年轻时代的玩乐时期已过，要求高一层次的享受。为了使自己或家人生活较佳，多做兼职是唯一的赚钱方法。
3．注意实际。他们不愿将时间耗在人际关系之上，同事之间的相处多是只建立于办公室内。
大多数主管均选用年轻雇员工作，却不考虑高、中龄下属也有其优点。有些主管甚至刻意忽视这类下属，暗示他们自动辞职，此举未免显得目光过于短浅了！
高、中龄的下属是可以有更大的发挥的，他们的优点和潜质是否能尽为所用，则须看主管的管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年，他必对该行业有很多认识，他可能是一本活的字典，有着丰富的宝藏。但由于年纪大了，或者在同一地方工作久了，由于缺乏新鲜感，冲劲和斗志减退了，表现固然平稳，但较难进一步提高他们的工作效率。上级应借助一些机会或场合当众称赞这些员工，但另一方面，也要私下向他们提出公司的要求，鼓励他们力求上进。
高、中龄下属的经验是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验可避免许多不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上的称赞和鼓励外，更应留意提供给他们晋升的机会，使他们真正能发挥自己的经验和知识。
年轻的下属有未知的潜力，往往令主管较为重视。然而，中年及年老的下属对公司仍有很大的价值，主管若忽略了他们，等于放着眼前的珍宝不用，却费劲去发掘未可知的宝藏。
一般年长的雇员由于害怕失去职位，因而对工作非常重视。他们认为效率尚属其次，主要是每件事均有好交代，即是所谓有责任感。
奖励和称赞对于年长雇员非常有效，使他们觉得自己仍很能干，因而做得更好。相反地，若肆意批评他们所做的事，他们不但不能改正过来，还会恶化下去。原因是这无疑是上司给他们明显地表示：“你没有用了。”这一打击非同小可，一方面，他们没有改变现状的良方；另一方面，尊严受损使他们产生沮丧和失望，往后的工作质量更差。
上司不妨经常向他们表示，许多工作都要靠他才可办好，而有些诚恳的话是很管用的。例如：“拜托你了”、“这件事全靠你了”、“我是信任你才把这件事交给你”，下属听后必然尽他最大努力完成工作。为了使年轻的下属尊重高龄雇员，适当当众表扬高龄雇员是最佳方法。有时候，与他们聊几句，询问一些有关过去的事，使他们有被重视的感觉。
对于工作态度因循苟且的高龄雇员不能采取责备的方式，更切忌当众教训他。应找机会到办公室面谈，先询问对方的健康情况，然后才询问其家庭状况，最后询问他们对目前的工作是否感到满意，并鼓励他们就本身工作提出一些建议。整个面谈时间以先聊天、后鼓励建议为主，不要稍露一点教训的意思。经验丰富的下属，一定会知道上司的意思。
□ 开发年轻下属的潜力
在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。领导者如果能够把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力，使你的企业一日千里。
一般年轻下属分为三类：
1．充满事业野心。
2．做事得过且过，常想着要自立门户。
3．随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。
无论属于哪一类型，他们都拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲是不能逃避的责任。
那么，如何帮助下属发挥其干劲？
1．给他们一些较重要的工作
许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。
2．给予下属适当的座右铭
有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些办事技巧的隽语给他们，让他们知道凡事按部就班，瞄准机会再作一击，不应乱冲乱撞，坏了大事。
3．少贬多褒
年轻人的自尊心极强，被上司称赞就会喜不自胜；被贬则无精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的下属都会尽量把自己的新意念提出，祈望得到上司的认同，肯定自己的才能。遇到此类型的下属就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。
愚蠢的主管肆意地驳回下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看；对于下属来说，这是一项侮辱，表示在上司心目中自己地位等于隐形。
当你发觉有下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听；眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。
无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建设性的意见，乙没有大心情去分析事情的利弊，丙却成为一副机器，只是做而不懂建设。
年轻的人较为吃香，但如果缺乏适当的指导，使用错误的处事方法而不自知。结果公司得不到益处，自己的受害更大。
上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多去实践，缺一不可。
鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动。例如亲自传授一些心得，开办一些短期培训、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解上司是一个言行一致的人。
对年轻下属切忌滥用高压政策，因为在任何环境之下，对下属采用高压政策只会培养出以下两种性格的人：反叛性或奴隶性。
反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢。例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司做出不利宣传。奴隶性的下属欠缺主动，惟利是图，没有主见，久而久之会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。
□ 读懂女下属
有人说：女人是一本书。
这话不假。
高明的领导，往往能轻而易举地读懂女性下属这本书，并善加使用；而一个不高明的领导则不能。
女性的感情一般是比男性较为敏感的，她们由对方一个举动或一句说话，便可以联想到许多事来。例如看见上司接见面试者，就揣测某位同事可能会被调走或解雇。
最奇怪的是，一般神经过敏的女性下属只是对于私人事件较感兴趣，却不能用在公事上。这实在是非常可惜的，但是女员工并无感到不妥，只是一贯地保留好奇的性格。
对待想象力过强的女性下属，上司不宜经常做出澄清，以免招致更多的话柄。在任何时候，均如常地工作，不跟她们谈公事以外的事情。虽然你明知道是哪一位下属造谣，但是绝不能因为她搬弄
