做人做事会用人-第23部分

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善于用人的老板，总是针对人的领域特长安排适宜的工作，分派适合的任务，以发挥人的特长优势。
朱元璋打天下的时候，从浙东得到“四贤”。他根据他们各自术业的专攻，予以不同使用。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，叫他主理文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇。
拿破仑也很注意按人的特长去用人，他所组成的政府，立法、财政、内政大臣都是学有专长的著名学者担任。按照特长领域性去用人，常常会收到最佳的用人效果。
2．按特长的变化而用
人的特长虽然只适用一定的领域，但也不是一成不变的。人的特长还具有转移性，可以从这一领域向另一新的领域发展，发展的结果往往是新领域特长超过原领域特长。这种特长转移的现象在人类的创造发明活动中可以找出许多的例子，如新闻记者休斯发明电炉，兽医邓洛普发明轮船，画家莫尔斯发明电报，软木塞的经销商人吉勒特发明安全刮脸刀，记账员伊斯曼发明新的照相技术等。
这些特长转移的人，往往是难得的优秀人才。他们之所以发生特长转移是因为创造性思维活跃，敢于冲破习惯的束缚，善于进行创新活动，具有一般人所不及的开拓精神和创造能力。
发现人的特长转移之后，用人者要及时调整对人的使用，要尽可能地重新把他们安排到适合新特长发挥的工作领域，为保护新特长的发展，促进新特长的发挥创造良好的环境和条件。
3．把握最佳状态，用得其时
人的特长随着人的年龄变化、精力的变化有可能增长，也有可能衰退。这种特长的增长或衰退就是特长的衰变性。它的变化轨迹呈曲线，一般是开始向上增长，当增长到峰值期的时候，特长不再增长，保持一个阶段之后，就向下衰退。
由于每个人的情况不同，各个人的特长衰变速度有快有慢，衰退期的到来有早有迟，特长峰值期的持续时间有长有短。
了解了人的特长的衰变性，用人就要讲究用得其时，要在人的特长上升增长阶段和峰值期予以重用，以便充分让他们的特长发挥作用，不要等进入衰退期了再用。到了那时，人的特长发展阶段和高峰保持阶段已过，再用就很难起到扬长的作用了。
4．善于开发、挖掘和培养人的特长
人的特长具有用进废退的性质，特长越是用它，它越能发展，越能增进它的优势。相反，如果不用它，废置一边，那它得不到增进发展的机会，久而久之，就会退化萎缩。
用人应懂得人的特长用进废退的道理，要善于在使用中开发人的特长、挖掘人的特长，促进人的特长发展。通过使用，在实践中培植人的特长，养育人的特长，开发人的特长。发现和看到人的特长而不使用，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种可怕的压抑。
5．强中更有强中手
一个人的长处是相对其他人来说的，是通过比较才被人承认的。说某人在某方面优异、能干只是说相对地比他人表现得更好些，更突出些，并不能就此把某人的长处看做一方面最完美、某一领域最穷尽的事物。所谓“山外青山楼外楼”，“强中自有强中手”就说明了特长相对性的道理。
认识了人的特长相对性之后，在挑选作用对象时老板就要坚持择优原则，做到以特长取人，谁的特长突出，谁的才干最好，谁的能力最强，就任用谁。　



□　用好三种人


一个公司像一个小社会，同时也包括三种人，大部分的员工都是“等死的人”，剩下的一大半是“怕死的人”，最少的当然是“找死的人”。
公司里“等死的人”，过着不迟到、不早退，与世无争的生活，老板让干什么就干什么，能给多少薪水，只要能维持正常的生活水准就行。他们对于公司里的任何事都抱着漠不关心的态度，只要能按时发薪，他们对谁是老板也不在乎。他们从不希望，甚至害怕老板让他们承担责任和赋予他们权力，因为这样会影响他们正常的生活规律，他们盼望能安稳地在公司里一直做下去，直到退休。
他们一般都是奉公守法的良民，是老板的忠实支持者，也正是由于这些原因，在公司里他们是最不受重视的，也是最易被人忽视的一个群体，但也正是他们，是老板权力最忠实的支持者，是老板权力的基础和象征。
公司里另一个主要群体是由“怕死的人”组成的，他们整天小心翼翼地活着，随时提防有人来暗算他。他们从不得罪人，遇到工作时能推就推，因为任何工作都要花费一定的精力和心神，这对于他们的健康是没有好处的，而且他们信奉“多做多错，少做少错，不做不错”的原则，他们从不干这种吃力不讨好的事，他们从不轻易地说话，用沉默的方式来对待世界，因为他们的经验告诉我们：先说往往先死，何必自寻烦恼。
他们也深知“枪打出头鸟”的道理，他们从不主动去争取任何东西，什么加薪、升职对于他们来说都没有命珍贵，他们深知争取是要靠一定的手段，不论最后成功与否都将得罪一批人，而这批人不知什么时候就会在后面给他来一刀子，让他死得不明不白，所以他是从来不去树敌的。
这种人大家又厌恶，又喜欢。厌恶是因为他们对任何事的不闻不问，毫无正义感可言，对工作不积极，给人添麻烦；喜欢是因为他从来不同别人争什么，别人压根就不用把他当成自己的任何对手。
公司里的精英是“找死的人”，他们精力旺盛，对任何事情都充满了兴趣和好奇心，他们会不惜一切代价去争取他们认为合适的任何东西。他们往往是改革的挑头者，他们往往会带头去和老板争取一些东西，如升职、加薪。而公司老板往往也是一个“找死的人”，两个“找死的人”碰在一起，您可以想象会发生什么事情。
一个成功的老板应该如何对待公司里的三种人呢？这三种人是公司的组成部分，互相制约、互相均衡，缺一不可，虽然老板自己是“找死的人”，但是他也不可能对任何一种有偏向，以免打破必不可少的均衡。
对于“等死的人”，老板应对他们以充分的关心爱护，他们毕竟在公司占了最大部分，虽然不主动去找工作，但他们却完成了公司的大部分工作，即他们的分内工作。公司的正常运作都靠他们，因为他们人数最多，不要幻想他们变成“找死的人”——因为如果公司大部分的人都去创新，那常务性的工作由谁来完成？公司的基础何在？
对于“怕死的人”，要对他们加以充分的信任，使他们减少害怕心理，尽量使他们变为“等死的人”或“找死的人”。“怕死的人”的性格决定了他们对工作缺乏信心和兴趣，这样的人对公司来说几乎没有作用，只会把公司的作风影响得拖沓不前，互相扯皮，影响公司的工作效率。
对于“找死的人”，应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为老板、为公司服务上。对于他们的缺点要设法加以弥补，以免引起公司不必要的混乱和纠纷。“找死的人”有活力、想法和信念，既可以让公司获得收益，也可能给公司引来麻烦，所以对这种人应采取引导的方式，让他们尽量在老板的宏观控制下，发挥自己的创新、冒险精神。
老板应提取三种人的优点在公司里推广，例如“怕死的人”重视体育锻炼，重视身体保健，讲究劳逸结合等等特长，对于保护人才很有益处。而“等死的人”的遵规守纪，甘于在基层做一些平凡小事的“老黄牛精神”也应该提倡。至于“找死的人”的积极进取，不断创新的精神更是一个公司发展所必不可少的。所以老板对这三种人应该扬长避短，使三种员工在公司达到一种和谐的状态，共同为公司的发展努力。　



□　注意使用“怪才”


有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜的、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。
所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给他了一个不太重要的县份的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了，明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。　



□　如何使用好专家


现代化生产力的力量源泉已经从“物理空间”转向了“知识空间”。就是说，发展现代化生产力，关键已不是增加物质投入或资金投入，而是增加人的知识、增加技术投入。
因此，现代企业的竞争，主要是，或根本上说是人才的竞争，即技术专家的竞争。在现代企业中，竞争在人才方面已发展到了相当白热化的程度。
在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的老板完全采取买方的立场。1949年至1972年，美国吸收各国的高级专家达到20万人。1973年后，移居到美国的科学家和工程师，每年几达六千名以上。在美国的118名诺贝尔奖获得者中，32名是外国移民，还有11名是获奖后移到美国居住的。美国所以能吸引外国专家，是因为它采取了一系列优待专家的政策和措施。他们用高薪、奖金、专利、资助等办法，优待多种专业人才，特别鼓励他们大显身手。正是这种被吸引来美国的人才，为