一代天骄;世界著名企业家成功典范-第15部分
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在关键部件上有独到之处，同时也是为了降低成本。非关键部件则择优到
外厂订货，优质优价，质量差的少订货或不订货，甚至中止合同，这就促
进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二
项决定，是把总公司下属各部改为独立的分公司，让这些公司拥有更加灵
活的经营管理自主权，如炼钢部改为钢铁公司，工作母机部改为丰田机械
公司。。。
1945年，日本投降后，美国驻日军队同意日本生产民用汽车。丰田
喜一郎高兴他说：“日本自己制造小轿车的时代到了！”“我要实现把日
本轿车推向国际市场的抱负。”1948年，丰田喜一郎实现了批量生产丰
田牌小轿车的计划，虽然当时只生产了
215辆，但牌子打出去了，成为名
牌汽车。战后，因美国限制日本的汽车生产，政府又停止补助，再加上资
金困难、材料匮乏、连年亏损、职工罢工等众多因素，丰田喜一郎被迫辞
职，结束了他发展汽车工业的使命。
□企业管理之王石田退三
1929年，丰田佐吉就看中了石田退三，有事总愿和他商量。1948年，
石田退三当上了公司经理，主管日常工作。后来，当丰田喜一郎陷入困境
时，专门登门拜访，请他出来当公司总经理时，他感到十分为难。然而，
当看到丰田喜一郎痛苦与期望的眼光时，他终于接受了丰田喜一郎的聘
任。
1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接
管了这个只有
2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。丰田喜一郎和石
田一道，奔走各地求人贷款。可是，银行、厂商的董事、经理和过去的老
朋友都回避不见。但他们的诚意终于感动了上帝。日本银行名古屋分行行
长高利壮夫发了善心，借给他们
2亿日元，使他们勉强度过了难关。石田
接任总经理后，经常思考怎样振奋领导干部的创业精神，从而带动全局，
形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石田经常走出总经理办公室，到
各车间的各个角落观察。终于，他发现了丰田汽车厂的病根——浪费。石
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一
切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到
表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲
领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记
办法记录在案，毫不含糊。
的口号。石田退三和大野耐一共同提出在全厂开展“三及时运动”，
即上道工序及时要给下道工序提供定量、定质、定时的加工件。这样，车
间积压没有了，车间仓库自然也就可以不要了。
开始执行时，阻力很大，有人提出了很尖锐的反对意见。大多数人仍
然主张有备件能保证生产的顺利进行，以防停产，造成不必要的损失。但
负责这一制度执行的大野耐一先生坚决贯彻“三及时”制度，毫无商量余
地。“三及时”卡片管理运动终于在全厂开展起来了，全厂上下出现了一
丝不苟、兢兢业业、以浪费为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定
了一个有力的基础。
□建立丰田企业文化
石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动，是
1951年从
美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二（现
任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手
建立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”
石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的
最终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低
产品成本，是企业家永恒的课题。”
他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”
分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务
外等几大类。然后根据类别打分，每个项目按
5分～20分的级差进行评
分，到
100分为满分。超分有奖，奖金起点为
500日元，最高为
20万日
元，特优者给重奖。各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设
有“创造发明委员会”负责审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行
审查：第一级由车间负责人审查后决定是否上报；第二级建议由各厂、各
部门的“建议委员会”审查，但只接受奖金超过
6000日元以上的建议；
第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受奖金在
2万日元以上的
建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”件数和采纳情况，
并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行这样一个
好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布告
征集建议，但每月所征到的建议都是寥寥无几，一年不过
183件，建议箱
上布满了尘土和蛛网。丰田的领导没有后退。他们坚持动员，坚持行动，
到
1974年就收到了
40多万条建议，采用率达
79％，发了奖金
3。6亿日
元，1975年，奖金达
4。3亿日元，接受了
45万条建议，采用率达
85％。
丰田公司从此形成了“丰田精神”。平均每人每月提出
10多条建议，除
节假日外，公司一天就要收到
2000条建议。1977年发建议奖金
4。26亿
日元。
建议有大有小，各式各样。如铃木胜康提出“改进车座弹簧”建议，
每月能为公司节约
240万日元，每天还少用两名工人，一个“利用打字废
纸条贴旧信封再用”的建议，一年就可节约
10万日元。。。
石田吸取丰田喜一郎的教训，重视人的因素，提出了“尊重人”口号。
他说：“谋事在人，造就积极为企业动脑筋，又为企业卖力气的丰田人是
工作的根本。”石田经过
10年的苦心经营，于
1962年总结出如何处理好
劳资关系的经验，提出“劳资宣言”，首先在物质生活条件上替职工着想，
包括厂址选择和生产体系布局。丰田的工厂体系世界少见，厂与厂之间都
不超过
30分钟行车的距离。职工的宿舍、医院、商店、学校、文娱场所
等都分布在厂区周围，任何一个丰田职工都没有生活上的后顾之忧。5年
以上工龄的职工可以获得
500万日元低息购房贷款，20年付清。35岁以
上职工都能置房，25岁以上年轻人都有自己的汽车。为了满足职工精神
生活的需要，公司办起了藏书七万册的图书馆，建造了各种球场、体育馆、
游泳池等。每年
5月，丰田公司都要召开运动会，届时丰田首脑全部参加，
十分热闹。丰田为最早执行
5天工作制的公司，公司领导一直保持与职工
们同苦同乐的传统。因此，丰田被记者们称誉为“忠诚集团”。丰田公司
十分重视社团在联系人与人之间感情的重要作用。如同乡会、同学会、围
棋会等，这些社团十分活跃，成为公司与职工联谊的纽带和桥梁。丰田还
重视家庭教育的作用，经常动员退休职工写家信，班组长给新职工家长写
信，进行表扬与鼓励、说服与教育并举的工作，取得了很好的效果。每年
二月一日，是丰田公司的“人事调动日”。人员调动后，新领导都要给部
下的家长写信。在部下结婚纪念日和生日里，领导都要登门拜访和祝贺。
这些工作虽然不太起眼，但对职工的鼓舞却很大，增强了丰田人的光荣誉
和责任感。
□贯彻宏观决策意图的实于家大野耐一
1973年秋，西方世界爆发了石油危机，各国的汽车公司都受到了严
重冲击，盈利大幅度下降，甚至亏损，唯独丰田没有受到什么影响。为揭
开这个奥秘，欧美各国同行蜂涌而至地奔赴日本参观丰田公司。他们到了
丰田，却看不见什么最现代化的厂房、机器；生产线两旁空着，看不到备
用的零部件，只见稀疏的工人监视着中央监控盘上的灯光，监控着自己管
辖的范围。擦洗得干干净净的工作台有序地摆放着，工人用完每件工具后
又及时准确地放回原位。有时红灯亮了，生产线停了几秒、十几秒之后，
又继续开动。。。这个著名的“丰田管理方式”的创造者是丰田家族之外
的大野耐一。
1932年，大野耐一毕业于名古屋高级工艺学院，1937年他在丰田纺
织公司纱场工作时，就开始潜心研究如何提高工业生产能力的问题。1937
年的一天，大野耐一看到报纸上刊载，美国和日本工艺生产能力之比为
1：
9，即美国一个人的活儿在日本需要
9个人干才行。大野把报纸放下，陷
入沉思，日美生产效率相差如此之大，不会是体力相差
10倍，一定是日
本存在着人力、物力的巨大浪费。。。这构成了后来丰田管理方式的思想
基础。1945年
8月
15日，日本投降了。丰田喜一郎对他说：“我要三年
赶上美国汽车工业！”当时日本经济一团糟。生产汽车没人相信。大野认
为首先要搞好管理。一天，大野在汽车厂考察汽车组装生产线时发现，仓
库里的汽车零部件堆积如山，他立刻觉察到这就是极大的浪费，能否消灭
仓库呢？一天，大野在自选商场买东西，受到启发。他想：人们一般思考
问题是从上一工序向下一工序推，这样就把积压看成是正常的事。可否由
后一工序向前一工序领取所需的零部件，这样不就可以消除积压吗？为了
防止出现质量事故，大野在所有机器上都安装了遇到异常情况就自动停车
的装置，并把机器按加工方式排列改成了按照制造流程排列，形成流水作
业线，一人管几台机器，大大提高工作效率。
这时，他又联想起超级市场的经营方式，便设计出一种可以在流水线
各道工序之间轮流传递的“传票卡”来控制生产量。采用“传票卡”，是
以生产工序中的最后一条组装线为起点，只将计划交组装线，零件由后一
道工序向前一道工序领取。前一道工序要及时、适量地生产后一道工序所
需的合格零件，并及时送到生产线旁。这样，各个环节再没有组装过剩的
零件了，以保证各工序的同步衔接。各工序根据“传票卡”领取零件或生
产零件，从终组装线开始，逐环上溯，直到原材料供应部门，使库存量降
到零，故称“零库存”。大野耐一还认为，光有生产方式的改革是不够的，
还必须将人的因素与机器的因素结合起来，做到一个人能管理好几台甚至
十几台机器，这样才能大幅度提高劳动生产率。开始时，工人们怨声载道，
对大野的改革很不满意。因为这样一来，一个工人就要同时操作几台不同
款型的机器。大野下决心坚持改革，和工人们一起干，他的认真负责、不
怕困难的精神，终于感动了工人，这就是大野用“现场主义”解决“人和”
的问题，也解决了生产问题。
大野鼓动工人不满现状，追求革新，车间到处写着“不满就是进步之
母”的口号。大野执着追求的精神也表现了在防止事故上，他和石田一道
提出了“15个为什么”。其次，公司又在生产线上安装了一旦发生故障
便能自动停车的装置，既保证了生产进度，又保证了产品质量。1965年
以后，丰田还参照中国《鞍钢宪法》的“两参一改三结合”的管理方式，
建立了由领导、专业人员和工人参加的三结合“质量管理小组”，从而使
产品返工率成倍地下降。为了适应产品的更新需要，丰田实行了多品种、
多规格、小批量、短期交货的生产方式，他们将一种畅销车型略加改变，
以不同商标型号大量销售。或者在产品设计上作些小的修改，以延长其市
场生命力。这样“适度生产”就减少了固定不变的大量生产，避免了积压。
由于严格按照新生产方式进行生产，使公司不仅渡过了几次难关，而且还
得到了发展，仅
1976年就出口美国
117万辆丰田车，1977年又出口美国
140万辆。
□经销专家神谷正太郎
丰田第三位经营之王就是神谷正太郎，他于
1917年毕业于名古屋商
业学校，并先后被派往美国、英国工作过。后来，神谷成为美国通用汽车
公�
