定位-杰克·特劳特-第7部分

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　　　　　历史表明，第一个进入人们头脑的品牌所占据和长期市份额通常　是第二个品牌的两倍、第三个品牌　
的三倍。而且，这个比例不会轻易改变。　
　　　　　我们不妨看一下百事可乐和可口可乐之间的那场激烈的营销战。百事可乐的营销活动连年获得成功，　
但在可乐业大比拼中占据优势的又是谁呢？当然是可口可乐啦。可口可乐每销售六瓶饮料，百事最多只能　
卖掉四瓶。　
　　　　　事实就是如此。在任何产品类别中，第一品牌的销量总是大大超过排名第二的品牌。赫获超过艾维斯，　
通用汽车超过福特，固特异（Goodyear）超过凡世通（Firestone），麦当劳超过汉堡王，通用电气超过威斯　
汀豪斯　（Westinghouse）。　
　　　　许多营销专　没有看到位居第一的巨大优势，过分地把柯达、IBM　和可口可乐等公司的成就归功于“营　
销上的精明”。　

领导产品的败级　

　　　　　然而，一旦　于不利的地位，一旦在营销中领先的公司在新产品类别中没有争得第一，该新产品通常　
就会败在别人手下。　
　　　　　与佩用博士公司（Dr。Pepper）相比，可口可乐是一　巨型公司。然而，当可口可乐推出竞争性产品“皮　
伯先生（Mr。Pibb　）”时，这　总部设在亚特兰大的大公司的庞大资源竟然没能对佩用博士公司的销售产生　
多大影响。“皮伯先生”仍然是一个可怜的二流品牌。佩用博士每销售六瓶饮料，可口可乐最多只能卖掉一　
瓶“皮伯先生”。　
　　　　　IBM　　的规模比施乐要大得多，而且拥有巨大的技术、人力和财力资源。当IBM　推出一系列复印机与　
施乐竞争时，情况发生了多大变化呢？　
　　　　　变化不大，施乐仍然保持着十倍于IBM　的复印市场份额。　
　　　　　据说，柯达下属的大型公司罗彻斯特（Rochester）涉足一　成像照相业务，是为了彻底打败宝丽莱。　
事实远非如此，宝丽莱的业务实际上得以扩大，而柯达却只能分到一小杯羹，代价却是损失了一大块照相　
机业务。　
　　　　　所有的实质性优势几乎都集中了领先者的手里。如果没有任何　有力的　面理由，消费者很可能在下　
一　购物时仍然选择他们上一　购物时所选的品牌，商店也很可能储存那些品牌领先的商品。　
　　　　　那些规模更大，业绩更好的公司一　都挑选好学校的一流毕业生，事实上，来这些公司求职的人数和　
资历通常也胜过其他公司。　
　　　　　几乎在每一步上，领导品牌都具有优势。　
　　　　　例如，你在坐飞机时会发现，航空公司在飞机上往往只提供一种牌的可乐、一种牌子的啤酒、等等。　
　　　　　下一　坐飞机时，不妨再观察一下这三种品牌是否依然是可口可乐、加拿大无酒精饮料（Canada　Dry）　
和百威，它们分别是可乐、姜味汽水和啤酒的领先品牌。　

…　Page　30…

不稳定的平等　

　　　　　　在某些产品类别中会出现两种领导品牌并驾齐驱的情况，这是事实。　
　　　　　　但这些产品类别从根子上就不稳定，这也是事实。你迟早会看到其中一个品牌占了上风、独占鳌头，　
最终形成稳定的5　比　3　或2　比1　的局面。　
　　　　　　消费者就像一群小鸡。他们更喜欢一种人人明白并且接受的等级制。　
　　　　　　赫茨胜过艾维斯。　
　　　　　　哈佛大学比耶鲁大学　。　
　　　　　　麦当劳比汉堡王有名。　
　　　　　　如果两个品牌地位相当，过不几年，其中的一个很可能会占上风并且在市场上独领风骚。　
　　　　　　例如，在1923　年到1930　年之间，福特汽车与雪佛莱在一场正面交锋中难分伯仲。到了1931　年，雪　
佛莱占了先。在以后的年月里，包括大萧条和历　战争所造成的经济混乱期间，雪佛莱只有四　屈居人后。　
　　　　　　应该付出额外努力的时机显然是局势不明的时候，即双方都不占有明显优势的时候。只用一年时间赢　
得的销售战胜利，往往能维持好几十年。　
　　　　　　喷气式飞机需要用＊　的额定功率才能使轮子离开地面。但是，当它达到3　万英尺高度时，驾驶员可　
以把功率降低到额定的70％，照样使飞机以每小时600　英里的速度飞行。　

保持领先的战略　

　　　　　　问：体重800　磅的大猩猩在什么地方睡觉？　
　　　　　　　　：爱在哪儿睡就在哪儿睡。　
　　　　　领导可以所欲为。在短时期内，领先者的地位几乎坚不可摧。光凭惯性就能维持下去。（摔跤手们有　
句话：“只要压在对手上面就输了。”）　
　　　　　对于通用汽车、宝洁和在当今世界上居领导地位的公司来说，根本用着担心今年或明年的事。它们的　
担心是远期的，五年后情况会怎么样？十年以后呢？（从短期看，唯一要担心的是政府，领先企业应该记　
住这个座佑铭；接着干，干到政府发话再说。）　
　　　　　领导企业应当利用其短期灵活性来确保长期稳定的未来。事实上，在营销方面居领导地位的公司一　
都是那些人们头脑里树立产品阶梯、并且只把自　的品牌牢牢地固定在唯一一层上的公司。一旦做到了这　
一点，它还应该做什么、不做什么？　

什么不该做　

　　　　　只要公司拥有第一的位置，就再就有必要去做广告高呼：“我们是第一！”　
　　　　　最好还是设祛提高预期客户头脑里的产品类别的档　。不　诸位注意到了没有，IBM　的广告通常都对　
竞争避口不提，专门宣传计算机的价值所在，而且是所有类型的计算机，不只是　公司自己生产的类型。　
　　　　　在广告中说“我们是第一”为什么不是个好主意呢？　
　　　　　是出于心理上的考虑。你的预期客户已经　道你是第一．　这时就会纳闷：你心里为什么那么没底，　
非得要挂在嘴上。要不然就是他们不　道你是第一。如果不　道，那又是为什么？　
　　　　　也许你是用你自已的而不是预期客户的标准来确定你的领　导地位的。不幸的是，这样做行不通。　
　　　　　不能用自己的标准来建立领先地位，如：“密西西比东部　最畅销的、价格低于1000　美元的高保真音　
响。”　
　　　　　必须用预期客户的标准来确立领先地位。　
　　　　　应该同时运用以下两个基本战略。这两个战略看上去自相　矛盾，但实际上不是。　

…　Page　31…

老调常谈　

　　　　　　　“真东西（The　real　thing）。”可口可乐这种堪称经典的广告战略适用于任何一　领先企业。　
　　　　　建立领导地位的根本方法是抢先进入人们的头脑。维护领导地位的根本方法则是　化最初的印象，这　
是评价一切后来者的标准。　过来说，其他产品都是“真东西”的仿效品。　
　　　　　这和说“我们是第一”不一样，最大的品牌可能销量最大，因为它的价格低，能在更多的商店里买到，　
等等。　
　　　　　但是，“真东西”就像初恋，永远在预期客户的心目中占据着一个特殊的位置。　
　　　　　　“这是我们发明的。”这正是人们青睐施乐复印机，宝丽莱照相机的Zippo　打火机的　大动力。　

不露声色　

　　　　　这一点有时很难做到。不幸的是，居领导地位的公司往往看着自己的广告顺眼，觉得自己不会出错。　
于是，在看到竞争对手推出新产品或新广告时，他们的往往会喘之以鼻。　
　　　　　领导者该做的恰恰相　，应该不露声色。这就是说，应该克制自己的傲气。一旦发现哪种产品有开发　
前景就采用，然而更多的情况是，等领导者醒悟过来已为时过晚。　
　　　　　当有人向汽车业推销汪克尔（Wankel）发动机生产技术时，通用汽车公司花5000　　万美元买下了它。　
这些钱打了水飘吗？未必，通用汽车很可能认为，花这5000　万买下汪克尔发动机的生产许可，对于保护价　
值660　亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979　年的销售额是66311200000　美元。）　
　　　　　假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现　
在的　境会如何柯？　
　　　　　达和3M　这两　公司在办公复印机业务上现在就　于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公　
司当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。　
　　　　　　“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，　
花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。　
　　　　　而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这　公司（先是叫　
哈洛瓦…施乐，后来改为施乐）成了一家价值50　亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财　
富》杂志称施乐914　型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”　
　　　　　施乐此后是否又故伎重演了？　
　　　　　几乎没有。914　型复印机获得令人瞩目的成功之后，败绩一个接一个。最大的失败则是在计算机业务　
上。　

来自产品的实力　

　　　　　　　“只有在　复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在该公司开展多样化经营时说，“我　
们才能有理由说，本公司具备可以依赖的实力。”　
　　　　　这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。　
　　　　　事实恰好相　。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。　
　　　　　可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。　
　　　　　一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那　种实力，不是第一个打人消费者的头脑，　
就是建立一个　大的　眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。　
　　　　　所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士”　之后，而可口可乐公司的全部实力对此　
都帮不了多大的忙。　

…　Page　32…

　　　　　施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的　地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所　
以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、　
利用了这一地位。　
　　　　　然而在计算机、大型复制机、文字　理器和其他产品方面，　施乐是从零开始的。它显然想在其他领　
域里再现其复印机的成　功，但是它似乎忘记了914　型复印机成功的一个基本因素，那　就是它第一个飞　
越了普通纸复印机的海洋。　

反应敏捷　

　　　　　一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美　国管理人员的　应是可想而　的：　
　　　　　　　“咱们走着瞧。”　
　　　　　然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就　
主动去拦截它。　
　　　　　当年Datril　　（一种解热去痛药…译注）企图对“泰诺（Tylenol）”发起价格战时，　生公司立刻拦截对　
方的进攻。趁而里期托尔…迈尔斯公司（Bristol…Myers　）还没有开始Datril　　的价格打出广告，就降低了“泰　
诺”的价格。　
　　　　　结果，　生公司击退了对手的进攻。使布里斯托…迈尔斯公司在推出Datril　时蒙受了巨大的损失，导致　
后者在这方面所做的一切努力都付诸东流，头疼不已。　
　　　　　营销战中的拦截行动与帆船比赛中的拦截战术差别不大：绝不要让对手摆脱你的船帆的阻拦，进入开　
阔水面，你无法预测以后的结果，也根本说不好风会朝哪儿吹。　
　　　　　领导者只要拦截住对手的行动。就能永远走在前面，无论风朝什么方向吹。　

用多个品牌拦截对方　

　　　　　　“泰诺”是个特殊的例子，因为大多数领导者采用新牌子来阻截对手的行动。　
　　　　　这就是宝洁公司采用的经典性的“多品牌”战略，称它为多品牌战略可能用词不当，它实际上是一种　
　　一定位（single…position）战略。　
　　　　　每一种品牌都有一个独特的定位。以便在预期客户的头脑里占据一定的位置。年复一年，新产品来来　
往往，公司不再花气力去改变其定位，层出不穷的新产品代表的是技术的发展和口味的变更。　
　　　　　换句话说，宝洁公司认识到，改变既定定位是难上加难的事。既然有了现成的定位，为何要去改变它？　
从长远来看，推出新产品可能代价更低、效果更好，即使你最终不得不彻底清除一个现成的老品牌。　
　　　　　lvory　过去是一种肥皂的品牌，现在仍然是。当高效洗衣粉充斥市场的时候，该公司很可能想赶紧推出　
lvory　牌洗衣粉，但这将意味着改变Ivory　在预期客户头脑中的地位。　
　　　　　　　“汰渍　（Tide）”可能