定位-杰克·特劳特-第5部分
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米勒公司发现了是什么
请注意那句著名的施利茨牌（Schlitz）啤酒广告词中的诗意是如何损害了定位战略的。
“品尝顶级低度啤酒的真正乐超 （Real gusto in a great light beer）。”
在你 附近的酒吧和饭店里喝酒的人当中，有谁会认为“施利茨”的度数低于百威 （Budweiser）或
者蓝带 （Pabst）啤酒？谁也不会，在这些普通人眼里，“施利茨”啤酒的广告词和意大利歌剧的歌词一样
毫无意义。
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可是在米勒啤酒酿造公司（Miller Brewing pany）里，人们显然会问自己，如果他们果真把某种
啤酒定位为低度啤酒，会出现什么情况？
于是，米勒公司推出了“莱特”牌啤酒，这里面前前后后发生的事就不提了。这个巨大的成功引来了
一大群仿效品牌，不无讽刺意味的是，其中居然有“施利茨莱特。”（也许它可以用这样的话来提醒：“品尝
顶级低度低度啤酒的真正乐趣。”因为“施利茨”这个品牌已经定位为低度啤酒了译注）。
对于现在许多人或产品来说，成功的途径之一是，看看你的竞争对手在干什么，然后抽掉其中的诗意
或创意，因为这些已经成为了阻碍信息进入预期客户头脑的东西。只有 纯，简化的信息才能进入人们的
头脑。
例如，还有一种进口啤酒采取的定位战略可谓简洁之极，老牌的啤酒广告撰稿人看了很可能不会把它
当作广告。
“你已经尝过在美国流行的德国啤酒，现在该常常在德国最流行的啤酒了。”“贝克（Beck s）”牌啤酒
就是这样有效给自己定位，与“勒文布劳（Lovwenbrau）”牌啤酒一争高下的。
这类广告同样使贝克啤酒在美国流行开来，销量连年提高；而勒文布劳啤酒却拱手相让，变成了一个
国产品牌。
如果老一代人对当前的啤酒迷惑不解的话，他们又如何看待航空公司（TWA）宣传呢；“我们只有大
最爱坐的宽体客机波音747 和L…1011。”（换句话说，就是没有DC10 型客机。）
这无论在概念上还是在手法上都与传播航空公司广告相去甚远：“来美国友好的天空中飞翔吧。”
美国广告中的怪事不断，明显地变得越来越不令人赏心悦目，但越来越有效了。
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4 脑中小阶梯
要想更好地了解你传递信息的对象，我们不防更加仔细地研究一下所有传播活动的最终目的地：人类
的大脑。
人类的大脑如何计算机的记忆库，它会给任何一个信息选定一个空当或位置将其保留在其中，人脑的
运行原理与计算机十分相似。
然而，两者之间存在着一个重要的区别，对你存入的东西，计算机只能接受，而人脑却不同。事实上，
两者的情况完全相 。
人脑中有一个针对现有信息量的防御机制。它能拒绝接受无法“计算”的信息，只接受与其内部现状
相称的新信息。其他的东西则一概滤掉。
你看到的是你想看的东西
假设拿出两幅抽象画来，在一幅上面签上施瓦兹（Schwartz）的名字，另一幅签上毕加索的名字，然
后请别人发表意见。结果一定不会出乎你的预料。
假设请两个持对立观点的人 （比如一位民主党人和一位共产党人）读一篇关于一个有争议的话题的文
章，然后分别问他们这篇文章是否改变了各自的观点。
你会发现，那位民主党人会从文章里找出支持自己观点的事实，而那位共和党人也会从文章里找出支
持相 观点的事实。几乎看不到任何立场上的变化。你看到的就是你想看到的。
假设把一瓶法国嘉洛酒（Gallo）倒进一个装过50 年法国勃良第酒（Burgundy）空瓶里，然后小心翼翼地
斟人朋友面前的酒杯里，看他作何评价。
你尝到的就是你想尝到的。
人们不看牌子去品尝香按，往往会觉得加利福尼亚出产的品牌胜过法国香按。如果看过牌子再品尝，
这种情况就不太会发生。
你尝到的就是你想尝到的。
要不然，广告就没有任何存在的必要了。假如普通消费者都是理智型而非情绪型的，就不会有广告，
至少不会像我们现在所看到的那样。
任何广告的首要目标都是提高人们的期望值，造成一种假象，即该产品或服务会产生你期望看到的奇
迹。而且，转眼之间奇迹就出现了。
可是，如果造成的是一种相 的期望，该产品就有麻烦了。加布林格啤酒的上市广告就给人这种感觉：
它是一种低热量啤酒，口味不会好。
毫无疑问，广告的确管用了！大 尝了那种啤酒之后，轻易地相信它的口味就是不好。你尝到的就是
你期望尝到的。
不合适的容器
人类的大脑不仅拒绝接受与其现有 识或经验不符的信息，它也没有足够的 识或经验来 理这些信
息。
在我们这个传播过度的社会里，人脑完全是一个不台适的容器。
根据哈佛大学心理学 乔治米勒（George A；Miller）博 士的说法，普通人的大脑无法同时 理七件
以上的信息 位。这就是为什么人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项的原因。比如：七位数的
电话号码、世界七大奇迹、七张牌的“沙蟹”扑克游戏、白雪公主和七个小矮人，等等。
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随便让谁说出某类产品中自己能记得的所有品牌，很少有人能说出七种以上，而且还是他们兴趣最大
的那类产品。对于兴趣不大的产品；普通消费者通常只能说出一、两个牌子来。
试试看把圣经中“十诫”的内容全都说出来。如果这太难了，那就说出癌症的七大危险信号，或者说
说圣经《启示录》中的四位骑士都是谁，如何？
在一家报纸所调查的100 位美国人当中，有80 位说不出总统内阁成员有哪些人。一位24 岁的乐手说：
“我觉得我甚至说不出副总统的名字来。”
我们头脑中的存储罐如果太小，无法应 这类问题，那又如何去记住那些像兔子一样大量繁殖的商标
品牌呢？
30 年前，七大卷烟公司向美国烟民销售的香烟只有17 种不同的牌子，如今却达￥叮176 种。
“型号热 （Modelitus ）”冲击了每一个行业，从汽车、啤酒到照相机变焦镜头，无一例外。汽车城底
特律眼下销售将近 300 个不同型号的汽车，其样式和尺寸的种类之多．更是令人不 所措 Maverick，
Monarch、Montego、Monza，等等，等等。眼前的车是雪佛莱牌（Chevrolet）的Monza 型，还是水星牌（Mercury）
的Monza 型？老百姓给弄糊涂了。
为了应付复杂的情况，人们学会了把每样东西都加以简化。
有人要是问起你的孩子智力发展得如何，你通常不会去列举他认识多少字、阅读理解力有多高、解数
学题的本事有多大以及诸如此类的事实。一 总是回 ：“他现在上中学了。”
人们对定位性概念往往要比名称记得牢。大脑受过伤的人也许能认出自己的女儿，并且能说出她是“大
女儿’，尽管他可能想不起女儿的名字。
这种对人、物体和品牌的分类方法不仅便于给事物进行归类，而且对于避免让生活中错综复杂的现象
弄昏了头也是绝对 必要的。
产品阶梯
为了应付产品爆炸，人们学会了在脑子里给产品和品牌分类。
要想直观地体会这一点，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每层上
有个商标品牌。
有些梯子分好多层。（七层就算多的了。）其余一些则没有几层。
你的竞争对手若想增加其业务量，就必须把已有的品牌排挤掉（但这种做法通常行不通），要不然就得
设法把自己的品牌与其他公司的地位挂上 。
然而，许许多多的公司在实行营销和广告宣传时，那口气好像竞争对手的地位根本不存在似的。它们
在个真空世界里宣传自己的产品，一旦发现自己劳而无功就感到失望。
如果已有品牌的地位牢固，你又没有采取任何手段或定位战略，要想登上脑中阶梯可能难上加难。
广告商要想推出一类新产品，就必须自己带一个新梯子来。这当然也很难，特别是在这类新产品没有
参照老产品的地位加以定位的情况下。新的、不同的东西必须与原有的东西相关，否则在人们的头脑里没
有立足之地。
这就解释了这样一个现象，你有了全新的产品之后，告诉预期客户该产品不是什么，往往要比告诉他
们该产品是什么还管用。
例如，世界上第一辆汽车当年被称作“不用马拉”的车子，这个名称便于公众参照当时已有的交通工
具为汽车这一概念定位。
像“场外”赌马、“无铅”汽油和“无内胎”轮胎这样的名称都表明了，新概念应该如何参照老概念进
行定位。
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“对比” 位法
在当今市场上，竞争对手的地位同你的地位一样重要，有时甚至更重要。定位时代的一个早期成功案
例就是著名的艾维斯公司（Avis）的宣传活动。
艾维斯的活动将成为营销史上建立“对比”地位的经典案例，这是一个参照领先产品进行定位的例子。
“艾维斯在租车业中屈居第M。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”
艾维斯公司一连13 年亏损。但后来，它自从承认自己排行第二以来，就开始盈利了。
头一年公司赚了120 万美元，第M 年是260 万，第三年是500 万。接着，它卖给了ITT 公司。
艾维斯公司之所以能有不菲的收益，是因为它在认识到赫茨公司的地位之后，没有直接与对方较量。
要想进一步理解艾维斯公司的宣传活动为什么能成功，不妨先设想一下预期客户的头脑里有一个标着
“租车业”的产品梯子。
梯子的每一层上都有一个品牌名称，赫茨在最高一层上，艾维斯在第二层，全美租车公司（National）
在第三层。
许多营销人误解了艾维斯的经验。他们认为该公司的成功是更加努力工作的结果。
根本不是。艾维斯之所以成功，是因为它把自己与赫茨公司挂上了 。（假如工作更努力是成功的秘诀，
哈罗德 史塔生（Hamld Stassen）等早就当了好多届总统了。）
《时代》杂志最初拒绝使用“我们工作更努力”这句话，认为这是在公然向赫茨公司叫板。其他杂志
也同意《时代》的观点。这表明了广告界远远没有认识到对比性广告的的作用。
广告部的业务经理乱了方寸，竟然同意把这句话改成“我们玩命干。”（这个糙词也许没有比较性词语
那么容易冒犯别人。）
直到那份广告被取消后，《时代》杂志才改了主意，同意使用最初的措辞。（那位业务经理却被炒了虬
鱼。）
建立“对比”地位是一种典型的定位方法。假如一 公司没有拔得头筹，那就得抢先占据第二的位置。
这并非易事。
但还是能做到的。艾维斯公司在租车业这样做了，“汉堡王”在快餐业里这样做了，霍尼韦尔公司在
计算机制造业里也是这样做的。
“非可乐” 位法
另一个典型的定位战略是悄悄进人由别人占据的梯子，就像“七喜 （7…UP ）”公司那样。这个主意的
高明之 ，只有在你了解“可口可乐”和“百事可乐”在消费者头脑里占据的巨大份额之后才能体会到。
在美国，人们消费的每三份软饮料里有两份是可乐类饮料。
“非可乐（Uncola）”定位法通过把产品与已经占据预期客户头脑的东西联系到一起，把“七喜”确定
为可以替代可乐的一种饮料。（可乐类阶梯可以看作是这样分的：第一层是可口可乐，第二层是百事可乐，
第三层就是七喜。）
采取了非可乐定位法，“七喜”的销量果然陡升。自从1968 年非可乐宣传启动以来，七喜公司每年的
净销售额从8870 万美元增加到了19 亿以上。如今，“七喜”成了世界上销量第三大的软饮料。
为了证明定位概念的普适性，麦考米克通信公司（McCormick munications）买下了美妙音乐电台
WLKW （这设在罗得岛州普罗维登斯市的电台乏善可陈），并且把它变成了当地第一大音乐台。他们的
主题是：WLKW 是一�
![f19[1].99 作者:[法]弗雷德里克·贝格伯德封面](http://www.kptxt.com/cover/noimg.jpg)
