羊皮卷智慧全书-第5部分
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同步性原则告诫和提醒我们，作为管理者或被管理者、管理沟通必须是一个互动的双向的同时行动的过程，哪怕就是在等级森严的军队中也是如此。在战场上，当指挥官下达了冲锋命令时，士兵必须有反应，而指挥官更必须观察和分析士兵们的反应，以调整自己的指挥。哪怕当场士兵们没有说一句话，但士兵服从的举动本身是一种沟通语言，它表明士兵是否同意、支持指挥官的工作指令。而一旦有士兵出现不冲锋的局面，指挥官就必须进行再管理沟通，迅速了解、分析士兵如何反应的动机原因，找出答案后，采取相应的管理措施。这一过程可能发生在两分钟之内，但一个士兵与指挥官之间可能发生多次完整的管理沟通过程。
七、管理沟通的完整性原则
同步性原则强调的是管理沟通的互动性。而管理沟通的完整性原则强调的是管理沟通过程的完整无缺。企业在设置管理沟通模式时，必须注意使每一个管理沟通行为过程均要素齐全，环节齐全，尤其是不能缺少必要的反馈过程。只有管理沟通的过程完整无缺，管理信息的流动才能畅通无阻、管理沟通的职能才能够充分实现。管理沟通过程本身不完整、管理沟通必然受阻。
在企业管理实践中、管理沟通多多少少会出现一些过程不完整情形：一是没有信息发送者，或信息发送者不明，信息没人发送，自然没有人能接受；二是没有传递的沟通渠道，信息发送者不知道有什么渠道可以向接受者发送信息；三是接受者不明，到底信息应该发给谁，没有明确方向；四是有渠道，有发送者，有接受者，但没有设定具体沟通方式，如本来应该通过电话沟通的，他却采用信件沟通，原因是企业没有规定他打个电话就行了；五，其它一些情形。管理沟通过程不完整，如缺乏反馈，就会使原本设想得很好的管理沟通受阻，对企业管理和管理沟通不利。
Lesson3管理沟通并不难（4）
八、管理沟通的连续性原则
管理沟通的连续性原则是指，大多数管理沟通行为过程，尤其是例行日常管理沟通活动，并非一次沟通就可以一劳永逸地完成沟通工作任务，而是要通过反反复复多次的沟通，才能较好地履行和完成管理沟通的工作职责。连续性是企业管理工作本身所具有的客观属性，作为管理的信息化表现、管理沟通自然也具有这一客观属性。
连续性原则要求企业在进行管理沟通时注意以下三大方面。一是管理沟通在时间上的连续性；二是管理沟通在方式、方法、渠道等，即沟通模式上的连续性；三是沟通内容上的连续性。时间上的连续性要求企业管理沟通行为要持续地进行。而沟通模式上的连续性则要求企业一方面要慎重选择适合企业管理沟通的高效简捷模式，另一方面要求企业在要使用和改变企业管理沟通模式时考虑到人们的习惯，尽量使其具备操作上的连续性。内容上的连续性与模式上的连续性均是从提高管理沟通的熟练与效率角度出发考虑问题。
九、管理沟通的效率性原则
正如管理活动本身、管理沟通活动可以衡量而且应当追求其活动效率。管理沟通的效率体现在沟通的各个要素与环节。如编码有编码的效率，发送有发送的效率，渠道有渠道的效率，接受有接受的效率，解码也有解码的效率，就连噪音也有其效率：噪音高，必然影响沟通达到更高效率；噪音低，在客观上有利于提高沟通效率。
以远程正式书面沟通渠道效率为例。远程正式书面沟通在现代至少可以采用以下几种渠道：一是业务信件；二是业务传真；三是电子邮件，等等。在一般正常情况下，电子邮件沟通效率最高，传真次之，信件较差。而在业务信件中，又还可以分成快件与平信，快件一至两天即到，而平信则需要更长时间才能被拆阅。
又如编码效率。有人可以在一小时内完成一份业务文件的起草，而另一个人可能需要一两天时间才能完成。有的人具有很强的综合分析与语言组织、表达能力，很复杂的问题在他嘴里，只需要三五分钟就可以向大家说清楚，但有的人可能编码能力太差，他花上再多时间说，也还是没法说清。笔者认为，所有这些管理沟通过程的要素与环节的效率，最后都反映到整个沟通活动上来，构成了企业进行管理沟通活动的总体效率。
十、管理沟通的效益性原则
与管理一样、管理沟通是需要成本的，而且这些成本如文件纸张、人员、会议费用等等，都是可以量化计算的，因此、管理沟通的成本是不难理解、把握的。还是同管理一样、管理沟通也是能产生或增减企业产出的。虽然有的管理沟通活动的产出较难量化处理，但仍有相当一部分管理沟通的产出可以量化。如企业采用电脑信息化后，节约下来的管理沟通成本就是其为企业增加的产出。即使有些管理沟通的产出无法精确地量化，但象管理的产出一样，笔者还是能够通过某种方式进行评估的。既然管理沟通有成本有产出，自然也就应该衡量其效益－－管理沟通的产出与成本的比例关系。
在实际企业管理中，企业时常会碰到下列一些情形：某些管理与管理沟通活动虽然有益于企业管理，但做起来相当繁琐，需要投入大量的人力、物力；或者现在企业要进行管理沟通，有几种方式模式可选择，有的模式成本很高，效果也很好，有的模式成本较高，效果也较好，有的模式成本低，但效果一般，等等。以上问题迫使企业必须思考和重视管理沟通效益问题。具体企业在进行管理和管理沟通时，考查沟通效益是完全可能和必要的。在具体的沟通设置与大的企业总体沟通模式设计上，企业都应该根据自身的发展战略和资源组合能力，对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合，确保整个企业的管理与管理沟通效果最好，效益最大化。而要防止盲目地追求管理与管理沟通的大而全或小而全或沟通技术的先进。企业管理沟通模式，关键在于对本企业的适用性。
·沟通中四个障碍和四个原则
管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。
沟通是人与人之间的信息传递，在企业当中每个人既是信息的发出者，又是信息的接受者，而沟通在指导和领导工作中的作用尤为重要，因此，作为管理者沟通是最重要的也是最基本的一项指着。
管理者做好沟通可以为促进理解与信任、激发工作与学习的热情、提高工作效率、改进工作效果、营造健康工作环境等创造有利的条件、提供持久的动力。但是，实际沟通中不顺畅的问题是由发生，给企业的经营管理活动带来了不和谐的声音。
一、表达不清楚。
具体表现在：第一管理者在沟通过程中不分对象，语言晦涩难懂，让人不知所云；第二管理者在沟通中措辞不当，中心思想表达不清楚，思想表达不严密，让人产生误解。由于表达不清楚，管理者往往需要花许多时间与尽力去解释和纠正。
二、缺乏尊重。
管理人员在沟通中不专心、不耐心、态度不友善不真诚或总是以领导者自居等是对沟通对象缺乏尊重的表现，这些做法往往容易引起沟通对象对管理者的对抗情绪，增加沟通难度。
三、顾虑太多。
这种情况容易出现在管理者与平级或与上级沟通的时候。沟通时，管理者往往会生出许多顾虑，如沟通对象会不会生气、自己会不会挨批评、沟通对象会不会对自己有看法等。在这样的重重顾虑中，往往导致信息被粉饰后才传递，或者本应平级间沟通的信息有意推给上级，或者干脆将信息故意搁置起来不传递出去。
四、关系不清。
管理人员没有搞清自己的职权关系，职能关系和协作关系，对传递什么信息、给谁传递、什么时间传递、采用什么方式传递等含混不清，导致该收到的信息被漏掉了，该在第一时间传递出去的信息被延误了，严重影响工作效率。
那么，管理者这样才能做好沟通呢？
第一，清晰原则。
这是沟通中最为重要的，也是首要的原则。坚持这一原则，管理者应做到：（1）使用沟通对象的语言。就是说，管理者要熟悉自己的上级、下级、平级所使用的语言，把信息改变成他们各自的语言再传递给他们，使沟通不致产生理解上的偏差；（2）信息量要控制得当。人的注意力是有限的，管理者应避免一次沟通对象太多的信息而导致出漏，确需传递较多信息时，应建议沟通对象记录信息要点；（3）信息要明确。在上级下达工作指令的时候，应当将任务是什么、完成时间、配备什么资源、要达到的效果等明确地告诉下级。在执行制度时，不仅要讲明其然，还要讲明其所以然。
Lesson3管理沟通并不难（5）
第二，真诚原则。
真诚体现了尊重，是管理者在沟通中要坚持的原则，坚持真诚原则有两点应该做到的：（1）走到第一线。管理者一定要把走到第一线作为每日例行的公务，一方面要为坚持沟通收集信息、获得启示，另一方面要对沟通效果进行评估；（2）保持沟通的开放。始终保持开放的沟通气氛也有利与打消沟通者的顾虑。管理者在沟通中不仅应始终保持友善、礼貌的态度，专心、耐心地听，还必须认识到不同的观点也是有益的，并避免过早地对接受的信息做出结认或评价。
第三，坚持不懈原则。
企业的经营管理一刻也离不开信息的传递，因此，管理着在沟通中必须遵循坚持不懈的原则：（1）沟通必须是持续的。沟通在企业的经营管理后动中表现的是循环往复、不间断的信息流，因此，无任是至上而下的、至下而上的、还是平级的信息传递都必须经常化、日常化、随即化，始终贯穿与经营管理后动（2）沟通必须是及时的。凡是沟通都必须及时，尤其是重要的信息的沟通更要及时，要在第一时间进行，以使工作的进度、程度等及时被掌握，为快速反应赢得时间；（3）鼓励和提倡平级间的沟通。平级间可以提高信息的传递的效率。积极作好平级间的沟通不仅有利与管理者置身协调能力的锻炼和提高，而且可以促进良好的协作关系。
第四，创造性原则。
变是唯一不变的真理。的确，现在什么都创新，沟通也不例外。传统的沟通多是谈话、会议、报表等形式，如今，我们面对着现代化科学技术的普及和个性十分张扬的时代，传统的沟通方式往往不能很好地解决沟通中的问题，因而，根据信息的性质、特点、结合企业所倡导的文化和沟通对象的特点来创造多样化、个性化的沟通方式，应该成为管理者作好沟通所应遵循的原则。创新可以从以下几方面来考虑：（1）沟通地点的创新：（2）信息传递载体的变化；（3）实施幽默战略。
·领导者的沟通艺术
领导者的沟通艺术常常被理解成充满激情的演讲，实际上，这样两点才应该位于领导者的沟通艺术的核心——真正地倾听和充满好奇心地提问。好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。领导者的分内工作是一针见血地提出问题。
现在，如果领导者不能对着成百上千观众在电视里侃侃而谈，他不会被认为是成功的领导者，甚至被认为没有资格担当领导者。人们所追逐的领导者的超凡魅力通常就是直接和他们的演讲能力联系在一起。这可能是当下关于领导力最大的误解，沟通的艺术的确是领导力的核心，但将之简单化为当众演讲就完全错了。
在某种意义上，领导者的沟通说服他人的能力中，当众演讲或上电视只是说服方式的一种。现在许多领导者是运用传媒的大师，比如他们通过电视去说服大量观众。有人形象地把这种沟通方式称为批发式，与之对应的是零售式。有许多领导者尽管在公众面前腼腆，但他们擅长一对一交流，最典型的例子莫过于美国总统杜鲁门。
对沟通而言最重要并不是说，而是倾听与提问。我们处在一个传播过度的社会，我们说得太多，听得太少，这才是真正的问题所在——“从前，人们只需要轻轻招呼，现在不行了，必须大声呼叫才行。”要应对这个困境，领导者只是改善说的技巧并不能真正地解决问题。
好的领导者必须具备“作为一个听者所拥有的非凡技能”。这个词是曾担任美国克林顿政府时期的财政部长、花旗集团董事长的罗伯特·鲁宾用来描绘克林顿的领导力。在交谈时，克林顿能够讲述某人的观点，使那人感到克林顿不仅倾听而且理解了他的讲话。
