营销管理·菲利普科特勒-第73部分
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2、 前期调查。对于已确定的目标顾客，销售人员应当首先搜集他们的有关资料，如他们的需求类型、经济实力、谈判方式、购买方式等等，以便针对不同的对象制定相应的销售方案。
3、 试探性接触。在正式向目标顾客销售之前，可以先做一些试探性的接触，而不要急于向目标顾客直接销售。如可以公开的方式向社会公众进行产品的一般介绍，然后观察目标顾客的反应，以进一步了解目标顾客需求的紧迫性，对产品的评价，以及可能接受的价位。
4、 介绍和示范。在对目标顾客已有充分了解的基础上，销售人员可以直接向目标顾客进行产品的介绍。应当根据所掌握的情况，有针对性地介绍目标顾客可能感兴趣的方面，以提高销售的成功概率。必要时，应主动地进行一些产品的使用示范，以增强目标顾客对产品的信心。
5、排除障碍。在大多数情况下，顾客对销售人员的销售都会提出一些质疑，甚至给予拒绝，这就是销售活动中几乎必然会出现的障碍。销售人员只有善于排除这样的障碍，才能顺利地完成销售任务。有经验的销售人员对于销售中可能出现的各种障碍都有事先准备，往往能随机应变，有效地排除障碍，达到销售目的。
6、 实现交易。当各种障碍被排除之后，销售人员就有可能同目标顾客达成交易。此时，应当注意各种交易所必需的程序不要疏漏，应当使交易双方的利益得到保护。
7、 后续工作。交易实现后，并不意味着销售活动的结束，各种后续工作必须跟上，如备货、送货、配套服务及售后服务等。这些工作的妥善处理，将有利于企业同目标顾客间建立起稳固的交易关系，这正是企业销售活动所追求的最终目标。
国外营销学者对销售活动的进程曾作过典型的归纳，其中比较有代表性的是两大公式，即所谓“爱达公式”和“迪伯达公式”。
“爱达公式”将销售进程分为四个阶段。所谓“爱达”（AIDA）即由四个阶段活动英语原文的第一个字母所构成。这四个阶段为：
1。 引起注意。（Attention）。即在销售活动中首先要吸引顾客对销售人员以及产品的注意。
2。 激发兴趣。（Interest）。即在引起顾客注意之后，努力使其能对产品产生浓厚的兴趣。
3。 促动欲望（Desire）。即在顾客注意之后，促使其进一步形成拥有该产品的欲望。
4。 导致行动（Action）。即顾客的欲望一旦形成，便驱使其迅速决策，采取购买行动，完成销售过程。
“迪伯达公式”将销售进程分为六个阶段。“迪伯达”（DIPADA）同样是由各阶段英语原文的第一个字母所构成，这六个阶段为：
1。 发现需求（Discover）。即销售人员首先应当去寻找和发现顾客的不同需求。
2。 激发兴趣（Interest）。即对顾客需求进行适当引导，使其转化为对企业产品的兴趣。
3。 增强信任（Proof）。即提供具有说服力的证据，证明产品可能满足顾客的需求，增强顾客对企业产品的信任度。
4。 促使接受（Accept）。即通过积极的游说，促使顾客接受销售人员的建议。
5。 促动欲望（Desire）。即在顾客对产品有所了解的基础上，促使其产生购买欲望。
6。 导致行动（Action）。即顾客欲望一旦形成，便驱使其迅速决策，采取购买行动，完成销售过程。
“爱达公式”和“迪伯达公式”的基本过程差不多，但比较而言，“迪伯达公式”更重视对顾客需求的了解和满足，更符合以市场为导向的现代营销观念。
只要能准确把握销售过程的各个环节，相应采取不同的销售策略，循序渐进，逐步深入，就可能取得完美的销售效果。
人员销售的技巧
人员销售是一种对象各异，环境多变的促销手段，随机性很强，因此销售人员的销售技巧对销售活动的成败有很大影响。销售技巧是一种艺术，变幻无穷，这里只介绍一个销售人员所应掌握的一些基本技巧。
1。 把握时机。销售人员应能准确地把握销售的时机，因人、因时、因地而宜地开展销售活动。一般而言，销售的最佳时机应选择在对方比较空暇，乐意同人交谈或正好有所需求的时候，如社交场合，旅行途中，茶前饭后或参观游览的时候，都是进行销售的较好时机；而应当避免在对方比较繁忙或心情不好时开展销售。有时候，环境的变化往往会造成对某些企业和产品有利的销售时机。销售人员应能及时抓住这些时机，不使其失之交臂。
2。 善于辞令。语言是销售人员最基本的销售工具，所以销售人员必须熟练掌握各种语言技巧，充分发挥语言对顾客的影响力。具体来讲，一是要在各种场合下寻找到便于接近对方的话题；二是在谈话中要能牢牢把握交谈的方向并使之逐渐转入销售活动的正题；三是善于运用适当的词句和语调使对方感到亲切自然；四是对顾客的不同意见不轻易反驳，而是在鼓励顾客发表意见的同时耐心地进行说服诱导。
3。 注意形象。销售人员在销售过程中同时扮演着两重角色，一方面是企业的代表；另一方面又是顾客的朋友。因此销售人员必须十分重视自身形象的把握。在同顾客的接触中，应做到不卑不亢，给顾客留下可亲可敬的印象，以使顾客产生信任感，在同顾客进行的交易活动中应做到言必信，行必果，守信重诺，以维护自身和企业的声誉；应避免惹人讨厌的倾力销售，而努力创造亲密和谐的销售环境。
4。 培植感情。销售人员应重视发展同顾客之间的感情沟通，设法同一些主要的顾客群体建立长期关系，可超越买卖关系建立起同他们之间的个人友情，形成一批稳定的主顾群。要做到这一点，销售人员往往不能局限于站在企业的立场上同顾客发生联系，而应学会站在顾客的立场上帮其出主意，当参谋，指导消费，选购商品，甚至可向其推荐一些非本企业的产品，以强化销售活动中的“自己人效应。”
第二节 销售队伍的管理
销售队伍的建设
企业的人员销售活动需要一支组织合理、素质较高的销售人员队伍来完成，因此企业必须重视销售人员队伍的建设。
（一）销售队伍的结构
建立怎样的销售人员队伍要从企业的实际情况出发，按照营销活动的实际需要去加以组织。销售队伍的组织结构一般有以下几种情况。
1。 按地区结构组成的销售队伍。产品组合比较单一而市场分布面较广的企业通常按地区结构来组织销售人员队伍。其基本做法是将销售人员按所划定的市场区域进行分配。这种结构的好处是：（1）比较容易评价个别销售人员的销售实绩；（2）销售人员容易同顾客建立长期关系；（3）差旅费用相对较少。
2。 按产品结构组成的销售队伍。企业的产品组合面广，各产品线联性不大的情况下，通常采取按产品线组织销售队伍的做法。即每一组销售员专门负责销售某一种特定的产品。这样做的好处是：销售人员可以在技术和业务上十分熟练，并能对该产品的目标市场有全面的了解。但若两种产品消费关联性比较密切的情况下，则有可能出现同一企业的两个销售员同时对同一顾客销售同类产品的情况。
3。 按顾客结构组织销售队伍。也有些企业按顾客的不同类型来组织销售队伍，即由一组销售人员面对一种类型的顾客群体。如：有专门对批发商销售的人员；也有专门对零售商销售的人员；有专门对老年顾客销售的人员；也有专门对家庭妇女销售的人同。这样做的好处是销售人员对顾客的特点很熟悉，能有的放矢地开展销售活动。问题是若顾客分布面很广，销售人员的差旅费用可能增加。
4。 复合结构的销售队伍。若将以上几种销售队伍的组织方式结合起来，就能形成一种按复合结构组织的销售队伍。如企业可按地区——产品、地区——顾客或产品——顾客的结构组织销售队伍，也可按地区——产品——顾客的结构组织销售队伍，将销售队伍的结构逐步分细，这样就有可能克服以上几种组织方法可能存在的缺点，使销售队伍的结构合理化。当然复合结构的销售队伍一般要由较多的销售人员组成。所以是一种比较适合于大型企业的销售队伍组织形式。
（二）销售人员的选聘
由于人员销售基本上是销售人员个人的努力而获得成功的，所以销售人员的素质是很重要的。企业可从众多的社会应聘者中挑选素质较好的人员来充当企业的销售员，也可从企业现有人员中选拔和培养自己的销售员。无论采用哪种方式，都应对销售员的素质有一个基本衡量尺度。
从最基本的角度考虑，一名合格的销售人员至少应具备这样一些条件。
1。 熟悉产品情况。销售人员应对自己所销售的产品十分熟悉，能详细地对顾客进行介绍，并且应了解市场上同类产品的基本情况，能正确地进行比较和鉴别。
2。 熟悉企业情况。销售人中应充分了解自己企业的基本情况，对企业的经济实力、技术设备、生产能力、经营方式、销售条件等都应当很清楚，以便能随时回答顾客的咨询。
3。 熟悉营销知识。销售人员应掌握市场营销的基本知识和技能。在市场上灵活地开展销售活动。
4。 熟悉同销售活动有关的各种政策法规。销售人员应认真学习并努力掌握各种政策法规，以便使自己的销售行为能时刻符合政策法规的要求，不致于出现违法违纪的现象。
当然对于销售人员的个人品质和能力，也可以提出一些要求，但这并不是绝对的。如一般认为销售员应由性格外向、交际广泛、反应敏捷、表述能力较强的人来承当。但在实际工作中，一些性格内向、交际面窄、反应迟钝，甚至表达能力不强的人，销售成绩也不错。所以有些西方营销学家认为，好的销售员最基本的品质在于两条：一是有亲和力，善于从顾客的角度考虑问题；二是有成功欲，能执着地为实现自己的目标而不懈努力。这已从他们的对几家公司销售人员的实际测试中得到了证实。而且销售人员品质和能力的标准也不应一概而论，而应根据不同企业销售任务的要求分别予以确立。
（三）销售岗位设置
能否选聘到优秀的销售人员并不是企业销售经理能力的唯一体现，更重要的是能否将适当的人员安置在适当的销售岗位上。因为人才的优秀往往是体现在各个不同方面的，能说会道的是人才，具有韧性和耐心的也是人才，善于计划安排的更是人才。但问题是必须将他们放在合适的岗位上，才能使他们的特长得以充分地展示，相反，如果用人不当，在不适当的岗位上，人才也可能会变成“蠢材”。
所以企业的销售经理必须对企业的销售岗位进行分类，明确各个岗位的任务与性质，然后再考虑在相应的岗位上应当安置怎样的销售人员，这样才能使销售人员的才能得到充分的发挥。
松下幸之助曾经说过，在其手下有两种类型的人才。一种人特别具有创新思维能力，经常会想出一些新点子；另一种人工作十分细致，能考虑到工作中的一切细节问题。松下幸之助就让前一种人专门进行创新设计，不断拿出新的点子，但从不让他们去实施这些创意，而是将这些创意交给第二种人去小心求证，并安排实施。因为松下很清楚，若让第一种人来实施他们自己的创意，也许就永远不会有任何结果；而让第二种人去提创意，那也就永远不会有新的创意。这就是人尽其才的道理。
销售队伍的培训
选聘销售人员只是销售队伍建设的第一步，接下来的重要任务就是对销售人员的社会化和培训过程。社会化（socialization）过程是指使销售人员能够同化到企业的文化理念和活动方式中去的过程，这是一个非正式的过程，主要通过销售人员在企业的工作过程中逐步地适应和完成。最终能使新的销售人员产生强力的归属意识和团队意识，形成同其他成员相一致的价值观念；而培训过程则是一种引导销售人员为实现公司的目标和期望而努力的正式途径，其有专门的、明确的目标和程序，是训练一名专业销售人员的必由之路。
在对企业的销售人员进行培训的问题上主要应做好三方面的工作，那就是：明确培训目标，确定培训内容，选择培训方法。
1、明确培训目标
企业必须十分明确其为什么要对其销售人员进行培训，想要解决什么问题，哪些是销售人员所不知道的或还不能做得很好的？是他们知道所不知道的，训练他们做得更好，是对销售人员进行培训一般意义上的目的。由于销售人员的来源不同，知识和能力的结构不同，所以�
