商道如水-第28部分
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一汽…大众主管市场推广的负责人就跟我探讨，能否找到一种花费少又能产生轰动效应的另类方案。我苦思冥想，最后做出设计制作捷达轿车“异型气球”的方案，并获得客户首肯。随后我们请中国科学院大气物理研究所负责设计制作。在研究资料的过程中我们发现，国内无此先例，其他国家也只有日本的汽车“异型气球”做得算是最好的了，但充气膨胀后，变形还是比较大的。当时，大家心里都没底。也许任何一种创新都是如此。中科院的专家们的专业精神和责任感远远超出了我的想像。“异型气球”最终制作成功，与捷达轿车的外型十分接近，充气后变形很小，技术水准远远超出日本的同类产品。而制作费用仅仅花费了五万多元。
展览会开幕当天，比捷达轿车标准尺寸大两倍的“异型气球”在展场入口处腾空而起，骄傲地悬浮在空中，吸引了所有参观者的眼球。第二天，北京许多报纸都以“捷达轿车飞上天”一类的标题广泛报道，并配发了图片。在展览会期间，捷达的宣传造势几乎盖过了桑塔纳，实现了小花费产生大轰动的目的。
在现场，时任一汽…大众销售部高级经理的施密克特先生得意地看着空中的气球，对我说，你的这个创意值20万马克。我开玩笑说，你现在给我10万马克就可以呀。他笑起来，耸了耸肩说，我们的合同已经结束啦。
布兰森是一个让商学院的教授和传统的投资家极为迷惑的一个商业天才，因为他从不按所谓的“牌理”出牌。
孙子兵法说：“以正合，以奇胜。”英国维珍商业帝国的掌门人布兰森的个性营销术，有意无意中暗合了孙子兵法的韬略。
数十年来，布兰森始终把自己作为维珍品牌惟一与真正的代言人。
在纽约时装周上，他与一名模特站在一个浴缸里，两人的手里各拿一瓶葡萄酒，摆出招引人的姿势，引得媒体摄影师一通狂拍，成为媒体的热门话题，当然，他可不是为了取乐，而是为他的“维珍葡萄酒”造势。“维珍葡萄酒”由此声名大震。
他开着坦克驶入纽约时代广场，以此来宣传维珍唱片连锁进军美国，轰动一时。
他飞到新德里，骑着一头白象到印度国会演讲，以游说印度政府向维珍航空开放印度市场。
他驾驶热气球飞越大西洋和太平洋，让全世界更多的人认识了维珍品牌。
他曾先后两次驾驶一艘名为“维珍大西洋挑战号”的摩托艇横渡大西洋，差点赔上性命，让他一夜成名的“维珍大西洋”也随之家喻户晓。
2003年8月31日，布兰森参加国际博格诺飞人大赛，他插上一对天使翅膀，但只“飞行”了米就栽了下来，远远落后于比赛冠军弗雷曼米的成绩。当天，52岁的布兰森穿上银色套装，插上精心设计的天使“翅膀”，和另外30名参赛者一较高低。按照比赛规定，如果有谁能够飞越100米这个大关的话，便能夺得万英镑的奖金。布兰森向来善于制造噱头，在比赛当中，他也没有忘记为自己的维珍航空公司宣传。飞行前，他向4万名观众展示了一架协和客机的充气飞机模型，上面写着“英航不能让它飞行，但维珍能”的标语，讽刺英国航空公司停飞协和客机。不过，连他自己也没想到，他只在天空中飞行了米，便一头栽入水中。
水无定势（3）
现在，他又推出“维珍银河”太空亚轨道商务旅游，计划让普通人只需花费11万美元就可以实现太空旅行梦。
布兰森说：“只要我们所做的一切能使得顾客信任我们，喜欢我们，那么我们就毫不犹豫地去做。如果你有一个好品牌，而且又发现了一个市场机会的话，你就不应该让那些自诩为具有丰富市场操作经验的家伙破坏了你的好事。”
2003年，在英国BBC广播公司进行的一项调查中，他被评为最具启发性人物的第二名，高于耶稣和克林顿，仅次于南非总统曼德拉。
布兰森是一个让商学院教授和传统的投资家极为迷惑的商业天才，因为他从不按所谓的“牌理”出牌，称他为“商界玩童”是再合适不过了。他的特立独行的惊世之举让我们不得不面对这样的现实：有的时候，成功就在方法之外。
维珍（中国）饮料有限公司老总胡奉宪是布兰森在中国的合作者，说起他与布兰森的合作时，他向我谈到一个趣事：他在伦敦与布兰森签署了合作协议后，到纽约见到他的一位担任纽约银行副行长的银行家朋友，并谈起自己与布兰森的合作。这位银行家朋友非常震惊：“你怎么能跟布兰森合作？这个家伙从不按常理出牌的！”看着朋友忧心忡忡的神情，胡奉宪大笑，说：“没错儿！布兰森就是这样的人，恰好我也是这样的人，所以我们一拍即合。”
的确，胡奉宪同布兰森一样，是一个从不循规蹈矩的人。在上个世纪九十年代初期进入碳酸饮料行业的时候，他面临两种选择：与已在中国形成强势的可口可乐合作，或与刚刚进入中国还非常弱小的百事可乐合作。出乎大家的意料，他选择了与百事可乐合作，创建了四川百事饮料有限公司，经过10年的苦心经营最终获得成功。他告诉我，他喜欢面对挑战，所以不愿意搭可口可乐的顺风车，他更愿意从零起步来成就一番事业。
也许是性格使然，在与百事可乐分手后，胡奉宪又把世界3大可乐之一的英国“维珍可乐”引入中国，继续面对新的挑战。在我们探讨公关策划方案时，他对常规的思路从不感兴趣，对超出常规的想法却兴致盎然。
一次策划提案会结束后，上海天娱传媒有限公司营销总监韩顺兴跟我聊起胡奉宪的特立独行时说：“胡总简直就是一个老‘超男’（‘超级男声’的简称）嘛，太叛逆啦！”我随后把这句话当作笑话告诉胡奉宪，他大笑，算是默认。
2006年3月22日，维珍（中国）饮料有限公司在成都新世纪城搞了一个出人意料的“大动作”，以此来宣告英国“维珍可乐”登陆中国。
当时中国春季糖酒交易会在成都新世纪城举行，国内的经销商云集这里。维珍（中国）投巨资在新世纪城前面的天鹅湖上，“秀”出一场“掀起你的盖头来”的大型活动。万平方米的“红盖头”（红绸布）覆盖在天鹅湖的水面，“新娘”羞涩地藏在红盖头下面。在具有中国风情的鼓乐舞蹈表演和苏格兰风情的歌曲演唱之后，胡奉宪宣布掀起红盖头。在民歌《掀起你的盖头来》的歌声中，随着巨大的红盖头缓缓拉起，身价50亿英镑的“维珍新娘”——巨型的“维珍可乐”瓶模型亭亭玉立于观众的面前。
胡奉宪就是以这样让人意想不到的方式，向人们宣布“维珍可乐”在中国登陆，赚足了会场所有经销商的目光，让大家啧啧称奇。我站在天鹅湖边的嘉宾席上，看着巨大的红盖头掀起来，自然回想起1996年6月3日，我承办的奥迪A6轿车的前身——奥迪200轿车在中国上市的新产品推介会上，同样做了一个为奥迪200轿车掀红盖头的创意，并在当时获得客户和参会者的一致好评。不过与胡奉宪掀起的红盖头相比，我们的红盖头创意就有些“小巫见大巫”了。
这种方式，类似于现代派艺术中的“行为艺术”，或者说，它本身就是商场中的“行为艺术”。也许胡奉宪早年的声乐专业出身的印记被他带到了商界，所以，他的艺术气质决定了他的商业行为中会带有强烈的艺术和娱乐气息。
我想，与布兰森一样，商学院的教授也无法对胡奉宪做出明确恰当的评价。
如果“维珍可乐”在未来的市场中出现什么惊世骇俗的举动，我一点都不会感到奇怪。
细流长水（1）
孔子说水“盈不求概，似度；其万折必东，似意”。就是说，水遇满则止，从不贪多务得，好像善于把握分寸而处事有度；不管河道怎样百转千折，最终必定东流入海，好像怀抱坚忍不拔的远大志向。
孟子说：“士何事？尚志！”我们每一个人，从小的时候开始，就接受过无数次的立志教育，也曾抱有远大的志向。但曾几何时，挫折和失败磨灭了我们的锐气，层出不穷的诱惑使我们偏离了目标和方向。
以水为师吧，千折百回锐气犹在，聚敛心思专注于长流。
《周易》有言：“泉水始出之细流，故于山下之水，不言水而言泉。泉方出山，而放乎四海，无所止息，果矣。”的确，大江大河的起源，都是山上的涓涓细流，与山下的大水相比，实在是小得微不足道，所以被称为“泉”。但是，泉并未因孱弱细小而止步，而是居高展望四海，确定自己的目标，奋勇前行冲出深山，聚细流成长水，一路奔流不息最终入海。
水由小及大、奔流赴海的尚志之举，为我们行商者提供了一个最直接的参照。
柳传志说，联想为什么能做大？的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做？
《基业长青》的作者经过长达6年的研究，发现一个共同的属性，就是基业长青的“高瞻远瞩公司”都抱有远大的志向。对它们来说，利润只是生存的必要条件，就像人体需要氧气、食物、水和血液一样，但这些东西并不是生命的目的。正是超越利润之上的追求成就了这些企业。
无志者常立志，有志者立志长。二十多年前，北京中关村有许多和联想同时起家的计算机企业，而真正崛起的只有联想。柳传志谈到联想的成功经验时说，联想为什么能做大？的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做？但知难行易，过河如何过，要想得比较清楚，然后去培养自己的素质。第一个把家电企业开到美国的海尔CEO张瑞敏说，企业生存的目的不能仅仅是为了利润，而应该是为了推动社会进步，为消费者创造更好的生活质量。他道出了海尔人的志向和社会理想。
野心、远见、坚持、忍耐，这些词语用在日本软银集团总裁孙正义身上是再合适不过了，在《亚洲首富孙正义全传：飞得更高》中，对此更是有着细致和深入的注解。早在孙正义19岁的时候，他就写下了自己的50年计划：二十多岁时建立自己的企业；三十多岁时挣到第一个10亿美元；随后20年巩固和挑选接班人；43岁后在10年内将企业扩大10到20倍。
在他24岁的时候，也就是1981年，当他以1000万日元注册了软银（Softbank）公司的时候，在一个清晨，他搬来了一个装苹果的箱子，站了上去——因为孙正义的个子很矮，对公司的两名雇员发表了激动人心的演讲：“5年之内销售规模达到100亿日元，10年之内达到500亿日元。要使公司发展成为几兆亿日元、几万人规模的公司。”两个雇员惊得张大了嘴巴，他们都不相信这家公司可以挣几十亿美元，于是不久之后都弃孙正义而去了。
当孙正义先后把亿美元投给了一家1分钱利润还没有实现的互联网公司的时候，大家都认为他太疯狂了。但是，仅仅几个月之后，这家公司在美国纳斯达克挂牌上市了，孙正义只卖出了手中的一小部分股票，就收回了亿美元。这家公司就是雅虎。
抱负远大的人格魅力，完全可以转换成一种突破困境的生产经营要素。
有统计资料表明，现在日本有万间麦当劳店，一年的营业总额突破40亿美元大关。拥有这两个数据的主人是一个叫藤田田的日本老人，因为他就是日本麦当劳社名誉社长。
藤田田1965年毕业于日本早稻田大学经济学系，毕业之后随即在一家大电器公司打工。1971年他开始创立自己的事业，经营麦当劳生意。麦当劳是闻名全球的连锁速食公司，采用的是特许连锁经营机制，而要取得特许经营资格，是需要具备相当财力和特殊资格的。而藤田田当时只是一个才出校门几年、毫无家族资本支持的打工一族，根本就无法具备麦当劳总部所要求的75万美元现款和一家中等规模以上银行信用支持的苛刻条件。只有不到5万美元存款的藤田田，看准了美国连锁速食文化在日本的巨大发展潜力，决意要不惜一切代价在日本创立麦当劳事业，于是绞尽脑汁东挪西借起来。事与愿违，5个月下来，只借到4万美元。面对巨大的资金落差，要是一般人也许早就心灰意懒、前功尽弃了。然而，藤田田却有对困难说“不”的勇气和锐气，偏要迎难而上，遂其所愿。
细流长水（2）
于是，在一个风和日丽的春天的早晨，他西装革履、满怀信心地跨进住友银行总裁办公室的大门。藤田田以极其诚恳的态度，向对方表明了他的创业计划和求助心愿。在耐心细致地听完他的表述之后，银行总裁做出了“你先回去吧，让我再考虑考虑”的决定。
藤田田听后，心里即刻掠过一丝失望，但马上镇定下来，恳切地对总裁说了一句：“先生，可否让我告诉你我那5万美元存款的来历呢？”回答是“可以”。
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