商道如水-第24部分
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上市公司东方通信曾一度是国内最大的移动通信上市企业，拥有超过百亿元的销售规模和亿元的净资产，并连续6年进入中国500家最大工业企业之列，位列2000年度中国上市公司50强的第18位。从1990年起，东方通信就与技术领先的摩托罗拉公司密切合作，建立了中国第一条世界级技术水平的手机生产流水线。随后，在中国GSM移动通信飞速发展的时期，东方通信又与摩托罗拉结成战略合作伙伴，创造了“国有资产增值150倍，产业规模增长300倍”的“东信神话”。
巨大的成功使业界瞩目，也使东方通信的管理层形成既定的经验模式，满足于公司作为“摩托罗拉加工车间”的角色，毕竟，背靠摩托罗拉这棵大树，收入实在是太可观了。所以，公司管理层没有任何危机感，并未根据市场变化随时调整自己的方向和策略，更没有去增强自己的核心竞争力，而是在技术上和销售上过分依赖摩托罗拉和普天集团。这种成功带来的惰性，使得通信市场哪怕出现一点风吹草动，东方通信面临的打击都可能是致命的。
果然，进入2001年，国内移动通信市场逐渐饱和，迫使电信运营商大幅削减资本支出，致使通信设备行业陷入困境。摩托罗拉为了保证自己工厂的订单和生产能力，逐步冻结了与东方通信的战略伙伴关系。没有摩托罗拉这棵大树来为自己遮荫，东方通信不仅失去了订单，还失去了技术升级的能力。2001年当年，公司的毛利润增长率从20％跌至10％；2002年，公司利润负增长8％；到了2003年上半年，公司就出现了巨额亏损，达亿元。
东方通信从成功到失败，正应了那句老话，所谓“成也萧何，败也萧何”。
这时，我们就能够理解张瑞敏所说的那句话了：每天我都如临深渊，如履薄冰。因为只有抱有战战兢兢的谨慎心态，不断努力适应外界和内部的变化，才能塑造出“百年老店”和世界级的企业。
成功是失败之母（2）
万科人反思自己：怎么投机赚来的钱，怎么赔进去。万科早年做贸易，都是超过80％的利润率。但后来，万科的贸易一年做下来，常常是亏损的。因为在巨大的利润诱惑下，许多企业迅速进入这个行业，使得贸易的利润率从80％掉到8％，再掉到2％，到最后无利可图。而万科因为赚惯了大钱，有大量的成功经验，一旦市场变化了，就没办法去赚小钱了。所以，万科人从失败的经验中学会了反思，使后来的万科成为一家不断顺应变化、善于学习的公司，这一点我们后面会谈到。
同万科人一样，任正非也习惯反思。不同的是，他把反思和对失败的思考作为自己每天的功课。2000年，华为正处于高速成长期，其当年的销售额已达220亿元，利润为29亿元，其利润率远远超出海尔和联想这样的优秀企业。然而，华为总裁任正非却在此时大谈“华为的冬天即将来临”。许多人都认为他在危言耸听。但任正非很清醒，他说，10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。也许是这样才存活了下来。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
“摩托”已好，何需“罗拉”？
西方的一些商业巨人，也是因为囿于成功带来的成就感和惯性思维，而滑落到失败的境地。例如，IBM在七八十年代在大型主机上的巨大商业成功，使得这个IT巨人的内部开始逐渐变得官僚气十足、因循守旧，以致于九十年代初，个人计算机和客户服务器时代来临的时候，IBM由于无法适应新的变化，几乎走到破产的边缘。
自从摩托罗拉手机登陆中国之后，“摩托罗拉”这4个字曾经一度成为手机的代名词。但不幸的是，在诺基亚、爱立信等品牌也加入中国巨大的手机消费市场之后，摩托罗拉仿佛在一夜之间就被倡导“以人为本”理念的诺基亚赶超了，因为诺基亚手机的款式更时尚多变，线条柔和而讨人喜欢。诺基亚的崛起，几乎让摩托罗拉默默无闻了5年。为图东山再起，摩托罗拉只能依靠变革，彻底打破原有的成功经验。“摩托”已好，何需“罗拉”？冗长的Motorola摇身一变，瘦身变成了响亮而又简洁的Moto。机器外观也从纯黑色、硬梆梆的感觉走向多彩、柔软的弧线。新机型的推出时间变得越来越短。营销理念上，摩托罗拉也从过去冰冷的所谓“科技感”中走了出来，人性、时尚化的消费品营销做法被广为采用。变革，终于让消费者感情渐失的摩托罗拉恢复了活力和热力。
在西方，每一年的圣诞晚宴上，肥美的火鸡总是不可或缺的佳肴。但对火鸡来说，它也总是逃脱不了定势思维的悲剧命运。
在年初的时候，主人会把火鸡安置到一个宽大的笼子里饲养，在笼子的一面，有一个小口可供火鸡的脑袋自由出入。每当到了一定时刻，火鸡总会听到主人敲盘子的声音。刚开始，火鸡并不晓得怎么回事，只是好奇地伸出头来探个究竟。时间一长，火鸡便发觉，原来这里有个窍门：只要盘子一响，好吃的美味就伸头可得，而且，主人也从不会让它失望。圣诞将至，食物也愈加丰盛，火鸡陶醉在自己的精明之中。可是，就在圣诞节的前夜，悲剧发生了。盘子的响声如往常一样悦耳动听，火鸡伸出头去，却发现原本盛放食物的盘子空空如也。原来，主人这次并没有给它准备什么美味食物，而是一把锋利无比的尖刀。当它还在感到疑惑不解的时候，它的脑袋已然伴着寒光一闪落在了地上。定势思维曾经给它带来过成百上千次的美味，但是，当它被定势思维欺骗的时候，却陷入了致命的悲剧陷阱。
摆脱定势思维，不受过去成功的迷惑，勇于自我淘汰，敢于颠覆式创新，对于企业而言，则可以战胜甚至已经注定的灭顶之灾。
心无所住（1）
孔子站在流水之滨感叹道：“逝者如斯夫，不舍昼夜。”是啊，江河日夜流行不息，从未见其因留恋优美的风景而驻足，也未见其逢险遇阻而停留。正是水的这种流动机制赋予其长久的生命力，同时也向我们昭示了“心无所住”的变化观念。
“心无所住”是佛教经典《金刚经》的要义，是面对千变万化世界时的一种深刻的哲学思考，也是我们企业管理者和执行者应有的思想境界。只有抱着“心无所住”的观念不断地去学习和创新，才能在顺应变化时真正做到因势随形。
我们大家都知道学习的重要性。《三字经》里就有“人不学，不知义”的说法。思想决定行为，行为产生习惯，习惯形成性格，性格决定命运。只有学习才能不断提升自己的思想境界，为个人，也为组织的行为、习惯乃至命运增添新的源泉和活力。
万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
现在大家都说，我们的社会是一个学习型的社会。技艺如此，知识如此，个人德行与心性的修养更是如此，而这一切的综合体现可以用一个词来表达，就是“素质”。
尽管一个人取得的成就并不是必然和他的知识多寡或学历挂钩，但这个人必须是勤于学习并善于应用所学知识的人。一个人的成功能否持久，一个企业的成功是否是可持续的，往往取决于一个人、一个企业的素质能否得到不断地提升。
我接触过不少企业领导人，成功者的一个显著特点就是他们的好学。
《宗教史》让宁高宁感悟出优秀的企业文化应该具有的内涵，《光荣与梦想》使王石联想到公司生产模式的转型。
张瑞敏原来只有高中学历，但通过不断地学习，他把海尔打造成了一家国际性公司。海尔在内部提倡学习，要把企业再造成一个学习型企业。前几年，张瑞敏在青岛的党员经验交流会上号召大家读三本书：《论语》、《老子》和《孙子兵法》。在知识之外，东方传统文化给了张瑞敏经营智慧，使其不仅仅将企业管理当成一门科学，也把管理上升到哲学的高度，这也是海尔发展的后劲所在。
美国麻省理工学院教授彼得？圣吉是学习型理论的创始人。他在《第五项修炼》一书中提出学习型组织的观念。他认为未来真正出色的企业就是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的学习型组织。
企业文化不能仅仅停留在组织对目标的向往上面，企业真正走向成熟，要求企业形成学习创新的文化气氛，并有进行系统思考的能力。
华润集团在分析自己的核心竞争力时，是这样为自己定位的：“学习型团队综合资源的整合能力”。华润副总乔世波曾同我谈起华润建设学习型团队的几方面的经验，即理论追踪、标杆学习和实战反思。
理论追踪。华润不断借助先进的管理理论和中外企业最佳实践案例，来丰富自己的管理方法，推动战略发展，比如，引进BSC管理模式、跟踪GE、和黄等。同时，一边用他人的理论武装自己，一边建立自己的理论体系，比如，华润逐步总结出“集团多元化，利润中心专业化”、“做加法，也做减法”的发展模式，得到了资本市场的认可。
标杆学习。华润根据自身的规模和特点找出标杆，全方位地分析研究标杆企业。华润水泥的标杆企业是海螺，华润啤酒的标杆是青啤和燕啤，华润万家的标杆是沃尔玛，等等。华润跟踪它们的发展战略，真心学习，已经制度化了。
实战反思。华润董事长陈新华总结出一句很实用的话，叫“一步一回头”，就是不断反思决策和管理实践中的经验教训。比如，华润集团第8次高层培训的内容就是：“风险与投资管理”，结合案例，分析投资各环节可能出现的风险。通过培训，教育大家如何防范风险，如何管理投资。
宁高宁一直通过自己的行动带动整个团队的学习氛围。他在担任华润集团总经理的5年里，一直坚持在华润内部杂志上撰写关于企业管理方面的心得文章，无论多忙，他都没有放弃。由于每天的工作非常忙，很多文章都是他出差时在飞机上写的。刊发前，他经常会对个别用词或提法进行认真修改，其认真的态度令人感动。
乔世波说，正是因为华润善于学习，才能在实践中不断进步，才能提前实现“5年翻番”的战略目标。
行业内有这样的说法，万科是一家可怕的公司，因为他们不仅从来不拒绝学习，而且还善于学习。
心无所住（2）
万科的成长过程是一个不断学习的过程。先学日本企业的流程管理，后学香港的物业管理，学得像、学得好之后，他们又庆幸自己找到了一个特别适合的标杆企业——美国的帕尔迪公司（Plute Homes）。这家公司成立50年了，业绩每年增长，成为美国排名第一的地产商。在总结自己的成就时，该公司前任主席John S。 Gallagher说：“如果有成功的信条，按重要性排列应是：客户——社会——企业，如果开发商充分考虑客户需求，则会很好满足社会需求，在这两点得到满足后，事业发展则顺理成章，不用担心赚不到钱。”
帕尔迪与万科的理念是契合的，帕尔迪的精细服务是万科学习的重点。
万科总经理郁亮曾坦言，万科对客户的分类和服务在业界是成功的，但和帕尔迪公司相比，万科却对自己的成绩感到脸红。万科以前对客户的分类是按物理性质划分，比如年龄：30岁到40岁，40岁到多少岁……还有按财产地位划分等等。最终的产品主要是高、中、低3个档次。
国际上成熟地产企业有一种“生命周期”客户分类法，例如，首次购房，首次换房，二次换房，还有活跃长者（60多岁的退休者，孩子大了，充满活力，需要重新置业）等等分类。万科的标杆企业将生命周期与其他指标综合起来，把客户分成11种类型，把客户的真实需求挖掘出来，从而为他们提供不同的产品。客户一辈子所需要的产品，他们全给提供了。
找到了标杆企业，有益于超越自己。万科进一步的市场细分，使公司能够更好地提供产品，更好地满足客户和社会的需求。
“大”与“强”是相对的，“适应”
