商道如水-第14部分
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多年后，农用车的潮涨潮落印证了朱总理当时的正确判断。但是，这个事件不能不让我们多一点反思：为什么外行一眼就看出来的事情，行业精英却熟视无睹？
这实际上涉及到企业是否具备系统思考的能力。
人与狼（1）
《周易》说水“曲折萦回，养其势以合小为大，育也”。这里面，“养”的概念非常重要。想一想，我们看不到点滴之水和纤细之流的力量和气魄，但涓涓细流汇集整合为大江大河，水的宏大气势就让我们惊叹了。这个汇集整合的过程，就是“养势”的过程。气势“养”成了，水就不仅会长流不息，而且具备了解决问题的功能优势。如孟子所言：“今夫水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦犹是也。”就是说，这时候的水，看似平静，但如果击打水面，水花会高高溅起，越过我们的额头；如果水流激荡奔行，则可以穿山越岭。这是水天然就具备的功能吗？不是的，是因为水的气势养成了，才会有这样能力。人性和水是很相似的。
水的这种“养势”的过程，和企业文化的打造异曲同工。
宁高宁说：“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”
企业文化已经被越来越多的中国管理者重视起来，“共同愿景”也成为很时髦的词汇。
著名管理学者彼得？圣吉用“共同愿景”（shared vision） 来描述群体目标，指出“共同愿景”是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动中，从而改变组织成员与组织的关系，成为强大的驱动力。
宁高宁说得更为直接。他说，企业的真正生命力一定是来自它的团队，它的价值观和由此产生的使命和目标，这是企业的内在核心动力。
1983年，英国壳牌公司做过一项调查，即全球500强企业的生命周期有多长，并将结果保密了15年才对外公布。调查显示，这些非常成熟的公司平均寿命只有30到40岁，还不到常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上，并依然充满活力。
管理学者们关注到这一现象，他们发现企业员工拥有“共同愿景”非常重要，这是企业长寿的关键之一。例如，壳牌、BP是两家能源公司，多年的主要业务是石油和天然气。但企业并没有将自己定位成一家“从油井里打油的公司”，而把“新能源转换的领导者”作为对自己企业的角色定位。他们在此领域进行了大量的投资，虽然目前还没有挣钱，但他们考虑的是30年后公司的状况，而不是短期行为。
企业的价值体现为其存在对社会的意义。要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪并充满激情。这代表了一种意义和价值。这种精神财富比任何技术、资金和资源都重要，也是企业长青的关键因素。
实际上，这也是我们所谈的企业文化的内涵。只是，真正的企业文化是企业寻觅追求的结果，它实实在在地体现在企业运营的方方面面，企业团队的上上下下，绝不是纸上、墙上或者嘴上的条文和口号。
柳传志经常说：“不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。这一点我们叫入模子。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。”
这个“入模子”的过程，就是“养”的过程。
成功的企业文化就像“水”一样，无形、透明，润物无声。企业的员工通过这默默流动的“水”浸染磨砺，形成共同的价值观和商业行为方式，会使企业形成强大的凝聚力。
二十世纪九十年代中期，一本书的诞生轰动了整个管理学界，它就是《基业长青》。而该书之所以轰动，乃是在于回答了一个基本问题：为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后，一些公司会得到长足发展而另一些却逐渐衰落？两位来自美国斯坦福大学的教授在对比了财富500强中的成功者与失败者后发现，得到长足发展的公司都是“愿景型”公司。摩托罗拉便是其中的佼佼者。
摩托罗拉公司是由保罗？高尔文缔造的，包括他在内的高尔文祖孙三代都是摩托罗拉的CEO，摩托罗拉的成功与辉煌，摩托罗拉的数次安然度过困境，其中都有着“高尔文精神”的影子。“高尔文精神”的核心在于：“以人为本”、“追求长远利益”、“对未来的把握”和“不把利润放在公司最重要的位置上”，而其中的“以人为本”更是核心中的核心。在摩托罗拉，遵守职业及商业道德是工作标准中最基本的一条，再好的领导，再好的员工，不遵守职业及商业道德就不合格。作为摩托罗拉的领导者，首要的责任并不在于去作决定或者指挥，而是要去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过制度系统鼓励对这种“遗产”的再创造。
人与狼（2）
据说，保罗？高尔文的办公室有一个显著特点，除了墙角放着一张办公桌以外，其余的地方沿墙摆了一大圈沙发。他认为，办公室代表了一种权威，如果坐在后面的人居于领导者的地位，就会对站在前面的人产生心理压力，而他宁愿属下把他看作是同事或者朋友，而不是老板，所以，当他与属下商讨业务时，属下们总是坐在舒适的沙发上，气氛总是非常宽松。他曾多次语重心长地说：“要知道，摩托罗拉一无所有，它所拥有的就是人的力量。”
学者姜汝祥博士在他的《差距》一书中写道，如果你与摩托罗拉的员工交谈，会感觉到“处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信10年后摩托罗拉的辉煌”。以人为本的持续增长动力，平淡无奇，却佑护着摩托罗拉长胜不衰。
企业文化如水一般的流动性，更是对那些多元化企业的运营具有十分有效的“归化”作用。对此，宁高宁有着深刻的认识。宁高宁执掌华润集团时，曾思考这样的问题：“华润的企业文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”他认为，华润是一个多元化的企业，而多元化最容易产生核心竞争力迷失的问题，最容易产生大而不强，越大越散的问题。如何解决这个问题？宁高宁用华润企业文化流动的活力来应对，用华润文化的一致性来引领产业的多样性，让华润所进入的每一个行业和企业都具有文化上的统一性。在华润文化的柔性“滋润”下，华润的优势管理模式才能在不同的行业与企业落地生根。
近年来，华润在国内的强势扩张比较顺畅，与宁高宁的文化流动理念有很大关系。而企业文化给华润带来的收获也让宁高宁颇感欣慰。
华神制药是华润收购的企业。收购几年后，宁高宁去了这家企业，发现企业的技术没有变，厂房没有变，但自从新的管理团队建立后，这家企业营业额大了，利润多了。“让我感受最深的，是这个企业有一股劲，这股劲在大家的眼神里、笑容里、脚步上，我想这一定是企业的文化。”宁高宁在一篇文章中写道，“我才突然意识到原来企业文化是结果，不是手段，而且这个结果是精神的，它会反过来影响、甚至指挥人们的行为，但是作为一种组织行为的结果表现，人们却不可以指挥它。” 他认为企业文化不是规范和准则，而是动态的精神状态，是一种对所有事情的态度。有了这种精神状态，就有了企业进步的原动力。健康的企业恰恰自己会形成这么一种文化的规范，很有力，很严密，很自觉，很统一。不仅有愿望和决心，还有科学的态度，对环境的敏感，对创新的追求。当整个组织都有意识自觉地创新进步时，这个企业的文化可以算是学习创新的文化了，这样的文化才有威力。不断有新的产品，新的生意模式，新的思维的员工涌现，这也是许多好企业的共同特质。宁高宁也坦承，在去华神制药之前，“企业文化在我脑子里一直是一个很熟、很近但又很不具体的概念。”
所以从某种意义上说，企业文化的特性和水的特性非常契合，看得见，摸不到，无形却很有力道，可以浸润到员工的精神中，然后投射到他们的行为中去。
教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
企业文化的建设与水的“养势”是一个道理。但是，如果在“养”的过程中融入了“兴奋剂”元素，可能会带来短期利益，不过从长期看，“兴奋剂”文化却会严重损害企业的健康躯体。我们不得不说，“狼性文化”就是这样的“兴奋剂”文化。
近年来，“狼性文化”在企业界盛行，有关对所谓“狼道”的解读书籍一度形成热销之势。的确，市场的丛林法则需要企业和员工具备顽强的拼搏精神，这无疑是“狼性”所具备的一个特点。殊不知，“狼性文化”是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。
人与狼（3）
中国社会科学院研究员易华是研究游牧文化和农耕文化的专家，对盛行的“狼性文化”有专业、独到的见解。他认为，很多作者并没有了解狼的生存法则。动物分为种内关系和种外关系。狼与狼之间就属于种内关系，在种内关系中，狼群会表现出团结一致、精诚合作的特征。但狼与其他物种尤其是在狼的生物链下的物种则是种外关系，在这种关系中，狼表现出的就是凶残特性。他指出，在种内与种外关系混淆的错误逻辑下，让人们学习狼的种外竞争关系，却忘记了人与人之间是属于种内的关系，显然是一种误导。“在现代生活中，人类的确需要具有勇敢的精神，但是在法治的社会里，和谐地解决问题更重要，强悍并不能解决问题，大家应该和谐相处。”易华从专业到人文的解析入情入理。
一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。
那么，做“狼”还是做“人”，结果会有什么差异呢？
国内一家著名IT公司，一度大力倡导“狼性文化”，激励员工的拼搏精神，鼓励他们去市场上争夺大客户。结果，该公司在各地的代理商开始人心浮动，他们认为，如果这家公司“狼性”大发，被最先吃掉的倒不是竞争对手，而是代理商。结果，因为代理商的恐惧，公司销售层面的惰性因素不断增加，公司只好派人四处去安抚这些代理商。
比较而言，福耀玻璃董事长曹德旺大概算是一个缺乏“狼性”的企业家。他习惯用人性的法则面对员工、市场、对手及合作伙伴，习惯以“仁”行事。他对“仁”的解释就是，不要太贪，慷慨一点，懂得让利。他认为，你让利给客户，客户肯定会对你忠诚；你让利给员工，就有忠诚的员工队伍；让利给政府，政府首先拿你当宝贝。很多人会满脸狐疑，让了之后怎么办？而事实上，让来让去，你为别人着想，别人也想着你，关心你的“利益”。
2002年4月，福耀玻璃收购吉林的双辽玻璃厂后，邻近双辽的内蒙古通辽市委书记和市长赶到北京火车站，追上即将踏上行程的福耀董事长曹德旺，要把两条生产线卖给他。曹德旺说了3亿元的价格。曹德旺带着一行人又到了通辽。只见玻璃厂满地碎玻璃，窗户玻璃坏了也不补，工人士气非常低落。所有去看的人都很失望，说不能买。第二天早上6点钟，通辽市长来找曹德旺，说你一定要帮我解决这个问题。曹德旺谈了三点：一、3亿元价格不变，在你危机的时候谈价格是不尊重你；二、希望政府帮助协调材料进站；三、收购玻璃厂是个大工程，希望政府帮助解决两三千工人遣散的工作。市长说，全部帮你解决。上午8点开会，他们就签了合同。
接手这个厂之后，福耀连续亏�
