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第13部分

商道如水-第13部分

小说: 商道如水 字数: 每页4000字

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孙子兵法云:“无所不备则无所不察。”“备”什么?心平如镜的心态,如水一般高瞻远瞩的洞察力和低首下心的顺应能力,这样,则对事物的明察可待矣。
美国管理学大师德鲁克说过:“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰,鹰必须飞得足够高,才能以广阔的视野发现猎物;同时它又必须飞得足够低,以便看清细节,瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务,一种不可由他人代替的任务。”
足够高,还要足够低,是一种境界。不易做,但不得不做。因为,这种境界,决定了企业发展的正确方向和持续发展的可能性。
鸭蛋与IT的关联是一件有趣的事情。
张瑞敏说,海尔总是试图看得远些、再远些,总是不断调整着策略为可能出现的变化做准备,而许多企业失败的原因则在于他们试图一劳永逸,让表面的红火掩盖了急需解决的许多问题,所以当战略转折点出现时,他们没有做好准备,所以垮掉了。
2001年元旦过后,我在青岛采访海尔时曾与张瑞敏有过一次长谈。当时; 名牌家电企业接连预告亏损。作为家电龙头的青岛海尔董事长张瑞敏对此也毫不讳言;并提出企业要认真处理好“问题管理”与“危机管理”的关系;使大家对海尔有了更深的了解。
张瑞敏当时就谈到,现在出现的(亏损)情况;绝不是今天才存在的问题;在没有出现危机之前;就应该将其解决于萌芽之中;做好“问题管理”。否则;只能等到危机出现之后才进行应对;也就是被动的“危机管理”,出现决策失误的概率会极大。
张瑞敏当时还举了一个例子。他曾拜访一位家电企业的领导人,正巧,那位领导人接了部属的一个电话,说是竞争对手降价了,请示他怎么做?这位领导人问对手降多少,下属说100元。结果,他想了也就是二三十秒,就命令说,他们降多少,我们也降多少。这时候,对这个领导人而言,他的心态已经无法做到水平如镜,而是波澜起伏了。所以,市场的客观情况反映到他的“心镜”上,已经变形,已经不是真相,想要决策正确,很难。
张瑞敏通过家电业的“价格战”和“出口创汇”对决策管理作了进一步诠释。他认为;企业进行价格战;尽管声称“让利不让市场”;但实际上因为库存压力;降价根本解决不了问题。企业要研究用户为什么不买你的产品。海尔公司一直坚持不打价格战;而是通过科技手段开发更好的产品满足用户——海尔打的是“价值战”。
当时,一般企业出口的立足点是出口创汇;只要能卖出去就行;而不管自己的产品是怎么卖出去的;并且低价销售又常常被诉倾销。谈到这个问题时,张瑞敏指出;海尔公司的宗旨明确为“出口创牌”;满足境外当地用户的要求;实行本土化品牌;因此海尔赢得了用户;产品出口每年翻一番。他说,如果每天都能发现问题;并着手解决;最终肯定能预防危机。据了解;海尔除了技术和品牌等优势外;从1999年年中开始了流程再造;也就是建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中;海尔是先有订单再有采购、制造;即使在仓库存放的产品也都有订单;这也解决了困扰家电类企业的两大难题:存货与应收账款。
又是五年多过去了,今天的家电市场因无序竞争更是寒气逼人。但是只有过剩的产品;没有过剩的市场。能够满足用户需求的能力是海尔追求的核心竞争力。尽管海尔也会面临各种挑战与压力,但张瑞敏领导的海尔在家电市场总能透出“独钓寒江雪”的自信与从容。


高与低(2)
决策,需要高与低的洞察眼光。足够高,才能对市场有充分的认识和比较,为自己选择正确的位置,张瑞敏即是如此;足够低,才能通过细节见微知著,从独特的角度确定自己的发展方向,这时我们就不能不谈到施振荣。
台湾“IT教父”施振荣在童年的时候,经常帮他的妈妈在店里卖货。店里同时出售鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤,只能赚3角,大约只有10%的利润,并且容易变质,如果不能及时卖出就会坏掉,造成损失;文具的利润就比较高了,做10元的生意至少可以赚4元,利润超过40%,而且文具又不会变质,一时卖不出去也没有什么损失。看起来,卖文具比卖鸭蛋好。但实际上,按施振荣讲述的经验来说,卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄,但最多两天就周转一次;文具利润高,但有时一年半载都卖不掉,不但造成库存,还积压成本,即使最后卖掉,产生的利润已经早被利息吃光了。鸭蛋利薄,但是多销,所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁,建立了“薄利多销模式”,即产品售价定得比同行低,虽然利润低,但客户量增加,资金周转快,库存少,经营成本大为降低,结果,实际获利高于同行业的其他企业。
从生活细节中见微知著,感悟商道,正是施振荣的高明之处。其实,许多成功的商业领袖都是得益于出色的洞察力。戴尔在谈到成功经验时曾说过,戴尔公司能够有今天的成就,不只是因为我们有能力,我们愿意从不同的角度看待事物,也是很重要的因素。
宁高宁说:太阳下面没有新鲜事了,主要看我们自己怎么去悟,怎么去行了。
当1929年华尔街股市崩溃前,一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时,给他说了一个炒卖股票的所谓秘密消息。当时,洛克菲勒敏锐地察觉到,当擦鞋童亦参与股票市场时,便可能是应该离场的时候。他随即将股票兑现,此举令他得以保存财富。
日本的本田宗一郎被现代工业界盛赞为“亨利?福特以来惟一的、最杰出、最成功的机械工程企业家”。他创立了本田公司。现在全世界大约每80辆轿车中,就有一辆是本田牌轿车。虽然在本田公司的发展历程中也曾出现过风险和磨难,但是本田宗一郎的远见始终为公司的成功奠定着坚实的基础。
在本田公司成立前的1934年,已经拥有修配厂的宗一郎突然向职工提出要求,放弃汽修业务,转行生产汽车零配件。宗一郎经过详细的市场调查,发现汽修业的竞争愈来愈激烈,但零配件供应却日益紧缺。于是,目光敏锐的他大胆地提出了调整方向,这为以后的发展打下了良好的基础。
真正令本田公司扬名天下的,是本田的摩托车。第二次世界大战以后,陆军通信设备上的微型发动机都废弃了,堆在仓库里。宗一郎廉价买来了发动机,安装到了自行车上,因为当时交通混乱,人们都渴望拥有属于自己的便捷交通工具,而又买不起汽车,所以这种机动车自然受到了大家的青睐。经过一段时间的发展,本田宗一郎做出了自己生产发动机的决定。1948年9月,他正式组建了“本田技术研究工业总公司”并担任社长。随后,他“以速度寄托自己的理想”,试制出第一辆新车“理想号”,实现了从自行车到摩托车的一次质的飞跃,本田大发展的序幕由此揭开。但是,富有远见的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托车上,而把汽车确定为最终目标。历经数载,1965年,本田赛车终于在欧洲赛程获得了冠军,日本的汽车制造技术跨入了世界先进行列。
在本田公司由摩托车转向汽车制造业的过程中,本田宗一郎曾依靠其过人的胆识和远见突然提出经营战略的转变。那是在二十世纪七十年代初,当时本田摩托车正在美国畅销走红时,而他却突然提出“东南亚经营战略”,倡议开发东南亚市场。公司许多人对此迷惑不解,极力反对,因为东南亚的经济刚刚起步,对于生活水平较低的东南亚人民来说,摩托车还属于高档消费品,因而市场前景不容乐观。本田宗一郎则用一份详尽的调研报告支持了自己的倡议:“美国经济将进入新一轮衰退,摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场,一有风吹草动,便损失惨重,而东南亚经济已经开始腾飞,只有未雨绸缪,才能处乱不惊。”果然,在一年之后,美国的经济状况急转直下,许多公司因为产品积压而全面崩溃,由于本田公司已经提前实施了“东南亚经营战略”,非但未遭受损失,摩托车在东南亚的销售额反而创下了最高记录。


高与低(3)
1973年,本田宗一郎的另一项决定震惊了整个世界。刚刚66岁的他选择了退休,把位置留给了年轻人。而且,这个接班人跟本田宗一郎没有任何的亲属关系,只是一名普通的技术专家。我们不知道倘若他把自己的事业和本田公司托付给亲属会如何,但是可以肯定的是,他的远见必能在相当程度上保证本田公司再续辉煌。
“太阳下面没有新鲜事了,主要看我们自己怎么去悟,怎么去行了。”宁高宁的这句话大有深意。
宁高宁说,今天的企业管理理论不断有新名词出来,我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜,其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。早在一百多年前的1888年,法国有位矿业工程师法约尔就曾写了14条企业管理原则,包括直到今天我们还认为是时髦的提法,像创新意识、团队精神等。看来管理学这么多年在理念上进步很小,最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了,主要看我们自己怎么去悟,怎么去行了。不过企业的事永远不会是容易的事,遇到波折是必然的,像通用电器,也曾在1898年和1901年两次被从道琼斯指数中除去,到1907年才重新返回至今。IBM在1939年被除去道琼斯成分股的资格,40年后才重新进入成分股。看来什么事都是说起来容易做起来难。
朱鎔基只是说了两句话:“刮风了,刮风了。”
风险投资商软银公司老板孙正义的耐心和他的大胆一样出名。他的特点就是在别人还没有意识到价值的时候敢于投入,然后和创业者一起坚持到成功。1995年11月,孙正义所掌控的软银公司向雅虎投入了200万美元。1996年3月,软银公司又注资1亿美元,拥有了雅虎33%的股份。“我们当时大多数人都认为孙正义疯了。在1996年3月,在一个新兴公司投资100万美元都是具有相当风险性的。”雅虎创始人杨致远对这一点的感触是最深刻的,“我可不认为他是靠运气,他看到的是15年、20年后的事情。”即使这样,同样是一位充满远见的创业者,杨致远面对当时孙正义慷慨的投资仍然吃了一惊。十几年过去了,他当年在别人看来是疯狂的投资,已经成为所有人都认可的“天大的便宜事”。
当然,这“天大的便宜事”的由来,在于孙正义富于远见的洞察力和坐怀不乱的定力。
有了定力,才会有对未来明晰的把握。1964年,中国在西北地区试验了原子弹。试验一结束,张爱萍将军第一时间给周恩来总理打了电话。中国拥有原子弹,这对中国的国家安全来讲非同寻常,也是举世震惊的大事。电话里,张将军沉浸在兴奋和喜悦当中。周总理当时平静地问了一句话:“你能肯定是蘑菇云吗?”这一问,把张将军问愣了,也问醒了。他连忙组织专家认真确认,确定无疑,才正式作出结论。
在大家都异常兴奋的时候,你能不能保持一份清醒和冷静?或者在大家都感到绝望的时候,你是否依然保有希望的火种?
成功的企业界人士其实和政治家一样需要定力。
旁观者清,当局者迷。当局者之所以迷,因为有利害勾牵,看到的不是真相,而是幻象;而旁观者之所以清,在于与他们没有利害关系,没有翻搅,心是清净的,理性的,看到的自然是事实真相。
1996年,当时中国农用车行业突然异军突起,在国有大厂汽车正规军不甚景气的情况下,农用车因为成本低、定位准的特点,在小城镇及富裕乡村赢得了市场。
但是,行业产品的景气度取决于供需关系,对于一个没有准入门槛的行业来说,只要处于开放的市场中,这个行业取得超额利润是不可能持久的,因为蜂拥而入的资金很快会拉低行业与社会平均利润率的差距,甚至由于过度竞争,还会出现比社会平均利润率更低的情况。
当时,农用车如日中天。有关部门就组织相关厂家在北京向中央领导同志展示产品。大家对包括福田、黑豹(山东)等农用车给予了较多的赞扬。这时,时任总理的朱鎔基同志对此很冷静,他只是说了两句话:“刮风了,刮风了。”
一个参加展示的企业老总是我的朋友。对此他并没有进行认真分析研究以便未雨绸缪,及早抉择,而只是把朱总理的警示当笑谈讲给我听。
多年后,农用车的潮涨潮落印证了朱总理当时的正确判断。但是,这个事件不能不让我们多一点反思:为什么外行一眼就看出来的事

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