浙商-第39部分
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浙江人，不用请翻译，能用流利的英语或者阿拉伯语跟外商谈判、讨价还价；在接订单的时候，他们往往非常果断，一百万、几百万的货马上可以定下来，有时甚至不用拿订金。同时，浙江商人的眼界也在放宽。虽然他们大多数人的文化素质都不高，但是他们学知识、学技术的能力却异常强，做出来的产品也经常比别人领先。”
当然，现在的走出浙江与以前浙江人离开家乡外出打工完全不是一回事。红蜻蜓集团董事长钱金波认为这是一种良好的表现，他说：“跳出浙江的是身体，留在浙江的是灵魂。”
他是这样解释的：“以前走出去的仅仅是温州的体力，只要有体力就可以赚钱，只要勤奋。现在走出去的是智慧，用自己的品牌、自己的财力，去整合上海乃至全国的资源，所以这两次走出去是两种概念。”
陕西省咸阳市市长张立勇对浙商的走向全国是这样评价的：“浙商到咸阳，不仅带来了期待发展的资金和先进的管理理念及技术，更重要的是为咸阳带来思想观念上的冲击，这种冲击就是创新，敢于拼、敢于争、敢于干，而这些比十个百个项目，比几十亿甚至上百亿的资金更值得咸阳人珍惜。”
“目前，浙江在渝创业人员已达10多万人，投资额120多亿元，是国内来渝投资最多的省份之一。除了资金以外，我觉得更重要的是，浙商还带来了先进的市场理念和灵活创新的管理、经营方式等等，这些，对于重庆这个老工业基地来说恰恰是最可贵的。”重庆市人民政府副秘书长沐华平这样评价浙商的价值。
从1992年开始，万向集团利用乡镇企业灵活的机制，筹借5万美元，在美国建立了营销公司。1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司，同时批给公司98万美元，由此，万向集团开始进军海外市场。因此，鲁冠球曾经生动地描述为“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”。
8。走出浙江，走向发展（2）
由此可见，走出去，就是一种借力的表现，就是走向了发展。
9。信息化的乘数效应
浙商商道：信息是发展的先导。
浙商自白：你完全可以用一个最简单的词来解释它：“借鸡生蛋”，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了。
——美特斯。邦威周成建信息是发展的先导。在信息时代，商业活动必须建立在信息化的基础上。只有紧跟信息化，才能抢占市场的制高点。
2003年，《互联网周刊》主持的“最具商业价值的中国网站100强”评选时，在行业类上榜网站中，浙江行业网站占据了80％。在信息时代，精明的浙江人早就意识到信息对于商业的重要性。浙江民营企业早就学会了全球化的网络营销。
只要你在百度上输入“五金”、“小商品”、“领带”时，排在第一位的是今日五金网、义乌小商品网和嵊州的中国领带在线。
众多的浙江中小企业正是通过这种行业网站加强与世界的联系。
浙江企业不仅重视加强与世界的联系，也非常重视企业内部的信息化建设。
美特斯。邦威是一个做服装的企业，但是，信息时代的高科技在美特斯。邦威却运用得非常普遍。
1995年，美特斯。邦威的销售额只有1000多万元；2001年，美特斯。邦威的销售额就接近8亿元；2002年，销售额已经突破15亿元；2003年，则已经接近20亿元了。
在不到10年的发展中，美特斯。邦威的销售额增长了近300倍，发展速度近乎直线式，但是，你能想象美特斯。邦威是一家没有工厂的服装公司吗？“你完全可以用一个最简单的词来解释它：”借鸡生蛋‘，现在浙江的许多大企业已经开始学习虚拟经营了“，周成建这样解释自己的成功。
周成建说：“作为个体工商户，在积累的资本非常有限的情况下，如果不采用虚拟运营这种方式，有可能就走不到今天这样的规模。这么多工厂都要自己去建的话，起码需要好几年的时间，更何况还有近千家专卖店呢？而且即便不算时间，每家生产企业至少要几千万元的投资，我们旗下有100多家生产企业，这算下来也是一个天文数字。”
美特斯。邦威是怎样实现高速发展的目标的？这得益于企业的信息系统建设，美特斯。邦威完成了从统计条码到代理商、门店的销售系统的数字化这一过程。
从2002年起，康奈上马ERP企业资源管理系统。“任何一家店有什么动态，集团公司各部门立刻就能够掌握详细的情况，做出相应的部署。”
“信息化建设要根据企业实际情况。比如康奈是一家以制造见长的鞋业企业，并且产品是市场竞争中最重要的武器，所以在信息化建设中康奈采取了先易后难、先生产后管理的做法。首先围绕企业的核心工作，即生产领域，从引入相对简单的软件系统入手开展信息化建设。”郑莱莉说。
大红鹰卷烟厂是一家民营企业，但是，这并没有挡住它信息化的步伐。
大红鹰卷烟厂厂长徐芳权介绍，在实施ERP项目以前，大红鹰企业内部的情况比较复杂，具体表现在：卷烟销售信息反馈滞后，信息流失真；商业环节库存管理难度大，产品线无法从根本上优化配置；总公司对烟草销售的调控能力较弱，缺乏事前和事中控制的能力。
在管理上，查询业务流程基本采用手工处理，信息在业务、财务和其他相关部门无法实现实时共享，信息交换效率低，也没有系统的供应商管理和客户管理思想的支持。
在实施ERP项目后，信息流、资金流开始整合，透明度大大增加。产品销售周期缩短到三天；减少多余供销渠道17％；高档烟销售增加近100％，中档烟销售增加69％，低端产品销售也增加了50％以上；毛利率首次超过20％，生产初步重现了20世纪80年代鼎盛时期的生机。
“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。市场经济规则下，只有短缺资源才能创造财富。并不是你生产多少就能实现多少财富，关键在于如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的。”雅戈尔CIO韩永生这样说道。
韩永生认为，从根本上解决库存问题，需要的是在经营模式上的彻底转变。他非常推崇戴尔（DELL）的直销模式，“过程才是形成自己核心竞争力的关键，DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中。”于是，韩永生尝试运用信息化在雅戈尔推行量身定制业务。
“在雅戈尔的信息化当中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身定制业务，在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工。”
如今，雅戈尔的无仓库管理已经实现了。通过信息系统，雅戈尔销售部门可以清楚地跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产销售情况，配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。
10。稳步多元化（1）
浙商商道：多元化的底线是保留核心企业的实力。
浙商自白：多元化经营，首先要固定在一个行业，等这个行业发展稳定了才能去发展别的行业。
——曾昌飚随着生意越做越大，企业规模不断变大，单一的产品、单一的市场带来的风险也越来越大。好比你有一些鸡蛋，如果放在一个篮子里，万一不小心踢到篮子，所有的鸡蛋都将被摔破，如果你把鸡蛋分开放在几个篮子里，即使一个篮子打翻了，其他篮子里的鸡蛋还在。
刘鸿生说过：“英国有一句谚语说，‘不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里’。这句话我极信奉。我创办企业时是这样做的，在子女培养教育上也是这样做的。”
刘鸿生有8子3女，平时，他非常注重对子女的教育。他认为，要让刘氏家业保持长盛不衰，就需要对子女们进行不同的教育，以期他们在日后可以从不同的角度接管刘氏家业。
当时的中国，国内纷争不断，国外列强也紧紧盯着中国。刘鸿生认为，不管哪个列强想要侵略中国，把子女分别送到这些列强的学校去留学，对于以后刘氏家业的接管都是有好处的。
于是，他把子女分别送到英、美、日去留学。同时，他给子女提出两点要求：一是学业有成，必须立即回国参与刘氏企业的经营管理；二是不准子女娶外国老婆或嫁给外国人。
在经营方面，刘鸿生也注重多元化战略，他投资的项目有火柴、煤炭、水泥、搪瓷、毛纺织、银行、保险、码头等。
他投资的企业，除合伙组织者外，都是股份有限公司。他在这些公司中分别担任总经理、董事长或董事等重要职务。在刘鸿生看来，当时的国内局势极不稳定，如果把资金投在一个项目上，极容易出现“吊死于一棵树上”的现象，因此，分散投资有利于分散风险，给自己留有余地。他说：“我不把所有鸡蛋放在一个篮子里，我的资金是分开投放的，出点风险不伤元气。”
因此，为了避免大规模生产带来的风险，在企业发展到一定时候，多元化就成了必经之路。华人首富李嘉诚就是一个多元化经营的典范。正如有人问南存辉要学比尔。盖茨还是学李嘉诚？南存辉回答，先学比尔。盖茨，再学李嘉诚，因为前者是专业化的楷模，而后者在多元化业务中成绩卓著。
南存辉认为，多元化是企业躲避经营风险，避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择；产业升级则是企业尤其是民营企业永葆活力，避免落伍的必然选择。
在20世纪90年代，面对诱惑，初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军，但是，在交了几百万的学费后，最终却以失败告终。
这些多元化的尝试，让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行，“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好，甚至连自己的主业也可能被拖垮！”正泰由此得到的教训就是：不熟悉的不做，行业跨度太大、没有优势的不做，要多元化也要做“同心多元化”。从此，南存辉转变了战略思路，明确把产业定位在“电气制造业”上，并且果断采取措施，对与“电”无关的产业予以剥离，实行“同心多元化”。
南存辉说：“所谓同心多元化，心是怎样的？主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业，它能把每个产品做好、做精、做专、做细，当企业成长了之后，通过资本运作和自身的产业服务，构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链，注重配套服务，包括上市主要都是围绕主业展开的。”
2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。
2002年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司，同时，进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。
2004年，正泰集团再度重组，形成高压产品及低压产品两大主业，将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。
至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。
有些人认为，正泰在多元化方面是失败的，有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上，正泰的理解并不是如此。正泰认为：“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分，问题只在于是不是适合自身的企业。”
正泰集团的廖毅指出，正泰集团当初的产业定位就是“立足低压，跳出低压”，这是一种业内多元化，是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化，并不是说今后永远不搞；南存辉说烧好自己的一壶水，也不是说一生只烧一壶水。
2002年5月，娃哈哈计划投资数亿元打造童装品牌，结果，该项目却以失败告终。谈及此事，宗庆后讲述了他的初衷：“近几年来，饮料行业供大于求，而且这个行业不可能一家独大。所以我们开始搞多元化经营，希望培育新的利润增长点。”但是，失败的事实是无法回避的。宗庆后一直在反思自己的决策失误。他坦率地承认：“现在看来，我们这项决策有些失误，虽然童装的需求量大，但儿童的身体长得很快，真正买品牌童装的人还不太多。而且这个市场的发展有个过程，现在，娃哈哈在地级市的销售量比较高，但去年开始我们已逐步放弃县级市场。等人们�
