浙商-第33部分
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⑶虺 ⒃〕氐龋苈�3000员工入住。
为了改善员工的生活，奥康实行名厨掌勺，并举行丰富多彩的文化活动。每天有早上集训、质量宣誓；经常有军事训练、技能培训；经常举办“奥康论坛”讲座、商学院“奥康班”学习。每年，奥康还拿出20万元，奖励那些生产管理、开发设计和营销工作提出新思想、好点子的员工。这些不仅稳定了员工的人心，而且激发了员工热爱公司的责任感和主人翁意识。
“对员工一定要好，一定要用情去打动他们，去感染他们。”楼明这样要求公司的管理干部，同时，自己也身体力行着这条准则。
广厦集团的楼明走马上任总裁后，立即听取员工意见，将普通青年员工的住房补贴从100元／月提高到了300元／月。
有一次，楼明到西安的一个工地调研，他先看了看工棚，然后惊讶地问：“热水壶呢？工棚里怎么连一把热水壶也没看到？”
“每次到工地调研，他总要到两个地方转转。一个是食堂，看看员工伙食；另一个是职工宿舍，看看工人的住宿条件和生活状况。他平时大多在员工食堂就餐，还要求后勤负责人在墙上写上了好几条标语，‘谁知盘中餐，粒粒皆辛苦’等，要求大家注意节约。”前总裁秘书这样说道。
南存辉认为，“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，惠及子孙，恩泽本人，有利于企业的发展。”于是，2001年年末，遵照国务院《社会保险费征缴暂行条例》、《浙江省职工基本养老保险条例》等上级文件，作为民营企业的正泰集团，率先搞起了员工社会养老保险。这项工作被誉为正泰集团的“人心工程”。因为，在南存辉眼里，为员工做好社会保险工作，是一项吸引人、凝聚人、激励人、留住人的重要手段。
到2002年底，正泰集团总部所属各公司参保人数已达6000多人，正泰集团为此支出了上千万元的资金。
南存辉的估计是正确的，社保的推行，不仅体现了企业的关爱，稳定了员工的人心，激发了大家的热情，更重要的是，还推动了企业的发展。2002年，正泰经济效益同比增长39％，取得了可喜的成绩。
南存辉注重保障员工的利益，这是人人皆知的。在他的企业，如果员工的利益受到了侵犯，他会毫不犹豫地站在员工这边；如果员工遇到了困难，他会毫不犹豫地帮助员工解决困难，顺利渡过难关。
有一次，江西籍员工张献福的脖子上长了个硬包，医院诊断为甲状腺瘤。于是，张献福到江西医院做了切除手术。
8。充分保障员工的权益（2）
当时临近春节，公司生产紧张，人手不足，尽管张献福的身体还没有完全康复，但是，他主动上岗值班。正泰集团精神文明委员会主任叶逢林知道了张献福的情况，及时给他送去了医疗补助费。
对此，张献福非常感动，他说：“没想到，我这样一个普普通通打工者的病情，能得到集团领导亲人般的关爱，我为我是正泰员工感到无比幸福。”
华人首富李嘉诚曾说：“虽然老板受到的压力较大，但是做老板所赚的钱，已经多过员工很多，所以我事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的利益。”这也许应该是每一位创业者都应该持有的待人之道吧。
9。注重人才的培养（1）
浙商商道：事业在于人来做，所以非得培育人不可，人若不能成长，事业就谈不上成功。
浙商自白：要培养员工之才，激发员工之才，善用员工之才，爱惜员工之才。把员工智慧用好了，没有办不好的事，没有办不好的企业。
——万向集团董事会主席鲁冠球孔子说过，对士卒不加训练就让他们去打仗，等于让他们去送死。
日本经营之神松下幸之助对人才培养十分重视。1961年4月，他曾经对员工们说：“30年前，有一个偶然的机会，我曾教导当时的年轻员工，当顾客问‘松下电器制造什么’时，要回答‘制造人的地方，也制造电器器具’，我当时的心态是：事业在于人来做，所以非得培育人不可，人若不能成长，事业就谈不上成功。”
人才往往是适合才是最好的。为了找到适合自己企业的人才，许多浙商都不惜花费巨资对人才进行培养。
“上学时，我是班长，我要让班级里的每一个同学都快乐。”
“办企业，我是经理，我要让公司里的每一个员工都快乐。”
在康大工作的每一个员工都很熟悉这句话，这是他们的总经理许观良经常在会上说的。
“许总不仅是我们的好领导，也是我们的好老师。”平时与许观良接触最多的秘书连佳佳说。
在康大公司内，有专门为员工建的休闲吧及发泄吧、乒乓球室、羽毛球室等健身场所，以及5月份刚刚建立的图书馆等。
在公司的内刊上，许观良与员工们一起分享自己的读书感想，并给员工提出小小的建议：“一个人一生应该有两个爱好，一个是静的，一个是动的。静的，例如读书、书法、绘画、弹琴等，这些爱好能陶冶人的情操，提高个人修养，让人内心平静、安详；动的就是一种行动，例如打球、游泳、登山、旅游等，这些爱好能让你保持肌体健康，充满活力。”
每个月，“九鼎”装饰公司都有一天雷打不动的“全员培训日”，所有的工地班长、施工员、设计师都会聚集在一起，接受有计划有针对性的培训。通过各种培训，不仅提升了施工人员的专业水平，更使得九鼎装修队伍的整体素质不断提高。
李书福则于1997年投资近亿元人民币，征地270亩，创办了浙江经济管理专修学院。后来，他还投资创办了北京吉利大学，已经于2000年10月开始招生。
横店集团对人才的培养方式主要选拔人才到对口的大企业进行培训。横店集团先后向浙江大学、中国医科大学、西安交通大学等10多所高校选派了500多名代培生，许多院校还专门开办了“横店班”，为横店集团培养大学生。学成归来的300多名大学生已经成为横店集团的骨干力量。
在培养人才的过程中，徐文荣并没有只重骨干力量的培养。相反，徐文荣认为，人才不只是处于宝塔尖的技术骨干，而是一个群体。因此，他非常重视基层员工的培养。他创办了职工学校，组织职工脱产轮训1400多人次。同时，他还创办技术学校，设立化工、纺织、机电等专业班，培养自己的技工。对于专业人员诸如会计人员、审计人员、供销人员、合同管理人员等，还经常举行专业培训。
中国金轮集团公司总裁陆汉振是20世纪80年代靠加工锦纶废丝、生产用作汽车轮胎骨架的锦纶帘子线起家的。他认识到，工厂的兴旺在于人，人才的发展在于培养。因此，从办厂开始，他就非常重视对人才进行培养。
1990年，他在企业资金极其困难的情况下，还贷款建造了2000多平方米的职工学校，从中国纺织大学和其他高校聘请18位教师来给员工授课，提高员工的专业素养。
万向集团的鲁冠球则创造性地提出要对员工进行“两袋投入”，即“脑袋投入”和“口袋投入”。他既重视对员工进行培训，提高员工的知识水平，也重视员工的收入，实行按劳分配、按效分配、按资分配，积极提高员工的收入。后来，鲁冠球为了吸引高等院校应届毕业生到万向集团工作，采取了代付培养费的方式。他还在本乡、本县、和外县招收了一批具有一定文化水平的青年人，先送他们到高等院校委托代培，然后再进厂工作。
鲁冠球说：“对企业来说，人是最重要的资本。我们原来用人的观念是用他的‘人力’，现在我们用的是‘人智’，现在信息社会，你就要凭智慧。社会在发展，时代在发展，企业如何跟上它？就是人力资本要跟上。用人要用人的心，做负责人的要把人的智慧一点一滴发挥出来。要培养员工之才，激发员工之才，善用员工之才，爱惜员工之才。把员工智慧用好了，没有办不好的事，没有办不好的企业。”
杭州军联工程机械制造有限公司董事长杜成甫说：“在激烈的市场竞争下，学习主要是为了提高企业核心竞争力。目前，在我的企业中，主要通过研修班、请进来走出去以及学习制度化的模式。”
余杭绿城房地产开发有限公司总经理沈月华说：“绿城房产是个大学校，内部的竞争是很激烈的，而现在余杭地区又成为战略要地，所以必须开拓思维，不能关起门来管自己。我觉得学习不光是为了自己，也要培养学习型的员工，建立起有专业知识、管理能力的团队。现在，在我的公司中，永远都有50％的员工是处在学习中的，一波学完后，另一波跟上，不停地循环。这样形成的学习氛围是很好的。”
9。注重人才的培养（2）
大连百年城集团有限公司董事长吴云前对自己的定位也很明确，他说，专业的事情要由专家来做，他的工作就是广交朋友，发现和组织专家，然后将各种资源整合起来后一起达成共同的目标。在他眼里，他最佩服的就是真正的专家，最欣赏的是坚持学习、不断进取的人。
正是注重人才的培养，让人才及时跟上企业的发展，企业发展的步伐才会越来越快。
10。让每一位员工都成为老板
浙商商道：别人的事情上七分心，自己的事情上十二分的心。
浙商自白：人才是企业的财富，这当老板的大抵都知道。关键在于你敢不敢用人，舍不舍得让利给别人。
——浙江星月集团有限公司总经理胡济荣就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。
——九鼎装饰公司总经理周国洪在以人为本的今天，对于企业来说，怎样才能更充分地发挥人才的全部才干呢？那就是应该让员工成为企业的主人。谁都知道，别人的事情上七分心，自己的事情上十二分的心。因此，把员工变为企业的主人，让企业在员工的共同努力下健康地发展，这是用人最高的境界了。
许多人在用人的时候，总是把自己和员工对立起来，这种思想实际上是不对的。你有这种思想，员工必然会产生怨恨的心里，感觉自己一直在受他人指使和剥削。这样是不可能达到共同发展的。
在当今社会，明智的企业家都学会了人才激励中最核心的一招，那就是员工持股。
浙江星月集团有限公司总经理胡济荣说：“人才是企业的财富，这当老板的大抵都知道。关键在于你敢不敢用人，舍不舍得让利给别人。”
胡济荣举了个例子：为了进入防盗门业，他这个“外行”老板，投入6000万元，却只占38％的股份；而门业经营班子中的几位成员，只出资300万元，却占股62％。胡济荣说：“技术、管理，董事长、总经理，这一切都交给他们；但产品质量、效益必须第一，这就是我的用人之道。”在这种情况下，技术人员努力研制新的产品，管理人员尽力控制企业的成本，减少内耗，员工则尽心尽力地干活，结果就可想而知了。
在这方面，正泰集团的南存辉做得更加细致。
在第一次吸引家族资本入股后，南存辉又在集团内推行股权配送制度。他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的人才。
2003年，南存辉在接受《中国企业家》杂志采访时说：“如果做得好，岗位激励股会变成永久股。所谓的岗位激励股，是指在某个岗位上，创造了一定的效益，可能有50万或100万的分红，扣除后股东才能分配红利，也就是说它享受优先分配权。而永久股，就是永久的，离开了，股份还是你的，退休了也是你的。”
南存辉认为，正泰的岗位激励股再到永久股的制度就相当于期权，他说：“我们现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是1元1股，但5年以后，1元可能变成5元、10元，持股人可以享受股份增值所带来的效益，这就是期权的概念。”
“为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上，工人这一层主要是计件工资，管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题，我可以把这个职位让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至还可以增加。普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权。长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。”
“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”
这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释。
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