伟大是熬出来的-第8部分
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时的资金紧张而发不出员工的年终奖，他忍受不了员工的抱怨和鄙
视，心理脆弱到走上了自杀的道路。过度的责任或者虚荣成了企业
家身上的桎梏。张朝阳一直在有意识地删除自己的虚荣，但即使如
此，他还是意识到“我还有一些虚荣心，还是需要一些证明”。
在管理公司上，张朝阳也认识到了删除的重要性，他把自己的
奋斗目标定位成要把奋斗变成不奋斗。几年前的张朝阳，每天很早
到了办公室，随时找他都能找到，几点干什么，下一步干什么，一
切都安排得满满的。现在的张朝阳，甘愿？公司的“隐形人”，“我现
在跟几年前完全不一样。现在我把主动权收回了，只有我去找谁开
会，我要不去找你，你是没有权利找我开会的。甚至你发一个短信，
我都有权利不回。我还拒绝跟任何人吃饭。以前有很多广告商要见，
现在广告商我都不见。见广告商可能会对这个季度的销售有帮助，
但是我对这个季度和下个季度的销售不关心，我关心的是公司长久
的竞争力。我在外面喝咖啡，有时候碰到一些人，他们要跟我谈跟
搜狐合作的事情，我一概拒绝——这是我的下班时间，你跟搜狐合
作，应该去找相应的部门谈。”
在这种工作状态下，张朝阳可以不被干扰地来关注他认为这段
时间公司最重要的事情。他努力做到每天在他专注工作的这几个小
时里，能够达到100％的专注。这样的话，他能想到以前想不到的事
情，能想到更有创造性的事——这恰恰是搜狐最稀缺的。“现在有一
批管理者帮我运营公司，不需要我来运营。就像一艘轮船，我没事
拎着榔头在里头走来走去，走到哪里就敲两下，以保证各处的机器
都正常运转。”张朝阳快乐地删除着。
张朝阳也警醒所有的企业家们：要忘掉过去，忘掉过去的挫败、
过去对自我的否定，脑电流引起的浑身痉挛的反应要赶紧忘掉；没
有过去，没有未来，只有现在，要活在当下。作为一个领导者，一
定要多思考，再忙也要抽出思考的时间，不断更新自我。那些旧的
东西要及时在思考中过滤、删除。
事实证明，张朝阳留给自己思考的时间越多，反省得越深刻，
“删除”得越多，搜狐发展得越快。2005年11月7日，搜狐公司
与北京2008奥运会组委会正式签约，成为奥林匹克历史上第一个互
联网赞助商，国内互联网的头把交椅被搜狐抢走。北京奥组委执行
副主席王伟表示，奥运会从来没有过互联网领域的赞助商，2008年
奥运会是第一次。足见搜狐的实力。
弃我去者，昨日之日不可留，乱我心者，今日之日多烦忧。必
须承认，成功企业的领导者们一定是一些资质优秀、学识渊博的特
殊人群，他们的业绩一定能够证明这一点。在他们追求成功的过程
中，凭借自身的过人之处，他们又必然积累了许多常人没有的经验
与感悟。一个管理过大规模企业、创造过数10亿财富的领导者，他
的阅历、心胸、才能就鲜有人能与之相比。于是，领导者们就有了
一种巨大的危险，那就是他们可能拒绝学习，拒绝自我更新，因为
他们有骄傲的资本，他们悟性突出，因此他们找不出理由说服自己
还要刻苦学习。有一句话说得好：过去不等于将来。不能认识自己，
就会凡事自以为是，结果“是”的东西就越来越少。而拒绝学习、
拒绝自我更新就是选择失败。
作为一个领导者除了要懂得不断删除旧我，同时也要促成新我
的诞生。自我更新必须主动，毕竟这件事没有人能代劳，一定要自
己来做。
1996年，通用前CEO杰克·韦尔奇在《财富》论坛上宣称“我
的办公室没有电脑，我不需要电脑”，这就是韦尔奇当时的宣言。而
到了1998年，韦尔奇又开始学打字了，此前他只在高中学过打字，
但那是“可怕的事”。
那年64岁的韦尔奇是怎样开始拥抱互联网的呢？韦尔奇自述
对互联网的认识始于1998年中期，特别是到圣诞节时。当他发现
GE的办公室采购所有用品都在网上，而比他年轻17岁的太太珍妮
也在网上给外孙买东西时，他想，“如果我再不注意它，我会作为一
个思想保守的土老冒儿退休。”
到2000年，GE已经跑在传统经济的前面，韦尔奇的新绰号也
变成“e…杰克”。
拒绝学习、拒绝自我更新的领导者是企业最大的危险，而拒绝
自我更新又是那些事业有成的领导者们最可能犯下的错误。在某些
时候，那些今天已经取得了一些业绩的领导者们甚至可能刀枪不入。
他们的部下向他们提出各种建议或者质疑的时候，领导者们会下意
识地感觉到部下的幼稚，甚至对部下的见解很不屑。他们会理所当
然地想到以前的某类事情“我就是这么处理的，结果也很好”，为什
么要听你的呢？
经验丰富和业绩突出成为领导者们学习的两大障碍。比如说一
个极具务实精神、靠一分钱、一分钱积累发展起来的企业领导者可
能会对花很多钱打广告和搞所谓的企业文化持反对态度，他可能会
觉得那是一种华而不实的东西，是浪费钱财。经验使领导者们排斥
与他们经验相违背的任何见解，而突出的业绩则有可能使领导者们
骄傲，尽管他们表面平易，但内心世界却对外部很多的人与事物都
怀有轻视。这样的领导很难再去重视什么，因为很少有人比他们更
成功，所有的人都对他们满怀敬意，而他们投给别人的尊敬就多少
带着一些居高临下的意味了。
那些能力超群、充满自信的成功人士都经历了太多的事情，获
得了太多的成功，很少能够有人使他们怀疑自己。遗憾的是，客观
规律是一定会有人比你做得更好，“长江后浪推前浪”，整个人类社
会就是遵循着这一规律发展到今天的。还有一种规律就是当你感觉
成功的时候，失败可能正在开始。在一个竞争不太激烈的环境里，
你可以为暂时的成功陶醉一年而无人超越你；但是，在今天这样一
个竞争如同战争的时代，你只要陶醉一分钟就可能导致失败。
那企业领导者们怎样才能保证吾日三省吾身，不断更新自我、
完善自我呢？
第一，不为经验所困。在今天这个世界，所有的科学技术、经
济文化都在以一种前所未有的速度变化，有时甚至是完全无规则地
变化。老马识途的故事只能够发生在古代社会，因为那时候10年、
20年也许只有一条路。今天的情况是老马也未必能识途：昨天你刚
刚从这条路上过去，今天也许这条路就没有了。你往哪里走呢？
在工业经济时代，企业领导者在获得成功的同时也就取得了实
力与经验超出常人的优势，这种优势至少可以令他们保持相当长时
间的领先地位，比如美国的钢铁大王和汽车大王。但是今天这种优
势能够保持的时间已大大缩短，说不好什么时候就会有一匹“黑马”
骤然出现，超过你。世界像一个变幻无穷的魔方，分分秒秒都在进
行各种排列组合。在这样的环境下，比尔·盖茨3年的努力可能就
追上了他前辈企业家30年甚至一生的奋斗。
我们必须怀疑自己了，这是无奈的选择。不然的话，失败就会
降临。学习、学习、再学习，这是今天的竞争对企业领导者们提出
的残酷要求。只有吾日三省吾身，不断更新自我，才能屹立于当今
经济大潮之中，否则只能被浪潮淹没。
第二，要多倾听。很多领导者会有“会当凌绝顶，一览众山小”
的巨人感觉。当部下向他们提出各种各样建议或者意见的时候，他
们会觉得对方过于幼稚，会觉得对方没有站在全局的高度思考问题。
在很多时候，他们甚至难以做到让部下把自己的意见都表述完毕，
然后就按捺不住地将对方的话语打断。
获得过成功的领导者会伴生刚愎自用，会感到忠言逆耳。在这
样的企业工作，人们会觉得缺乏民主。事实上，通常员工渴望的民
主并不是一定要“由我做主”，而是希望能够听取他们的意见。但是
有很多领导者却做不到这一点，他们以为倾听别人的想法是浪费时
间，以为给部下民主的权利就等于是把决策的权力交了出去。
这实在是一个很大的误区。商人是精明的，成功的领导者更应
该是精明的。一个精明的领导者应该明白一个道理，那就是：多倾
听一次别人的意见，等于增加了一份收入。
第三，要多读书。读书是生活中最值得也最合算的投资，支出
少，收获大。读书可以明理，可以开阔视野，可以启迪思维，也可
以指导工作。有些书籍似乎与你的工作没有多大联系，但其中闪烁
的智慧和思想会潜移默化地影响人的发展。从长期看，多读书有助
于提高一个人的综合素质。高尔基说：“书籍是人类进步的阶梯。”
对于这个“阶梯”的理解应该是，人们一生的精力有限，不可能每
件事情都通过自己的行动来获得知识，那么我们可以依靠书籍来完
善自己。
“人，若是能养成每天读10分钟书的习惯，20年后，必判若
两人。”耶鲁大学的校长海德雷说：“在各行各业做事的人，无论是
商业界、交通界还是实业界，都这样对我说，他们最需要的人才是
大学学院培养的、能善于选择书本、能活用书本知识的青年，而这
种善用书本、活用书本能力的最初培养，最重要的是在家庭中，尤
其是在那些具备各类书籍的家庭中。”
？
第三章 厚德载物——领导者的影响力修炼
12。大肚能容的胸襟
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。
——《孟子·离娄下》
一位农夫有两只木桶，他每天都挑着两只木桶去小河边取水。
两只木桶中有一只有一道缝隙，因此每次到家时这只木桶总会漏得
只剩下半桶水，而另一只桶却总是满满的。完美无缺的桶为自己的
完美无缺得意非凡，而有裂缝的桶自然为自己的缺陷和不能胜任工
作而羞愧。经过两年的失败后，一天在河边，有裂缝的桶终于鼓起
勇气向主人开了口：“我觉得很惭愧，因为我这边有裂缝，一路上漏
水，只能担半桶水到家。”
农夫回答它说：“你注意到了吗？在你那一侧的路上开满了小花，
而另一侧却没有花，我从一开始就知道你有缝隙漏水，于是在你的
那一侧的路上撒了花籽，我每天担水回家的路上，你就给它们浇水。
两年了，我经常从路边采摘鲜花来装饰我的餐桌，如果不是因为你
的缺陷，我怎么会有美丽的鲜花呢？”
这个故事告诉人们，所有人都要正视自己的缺点，要包容不足，
发扬长处。屠格涅夫说，不会宽容别人的人，是不配受到别人宽容
的。“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船。”一个企业的领导更是要
有容纳百川的气度。
包容也可以说是宽容，宽容地为人处世，可以使你有更多的朋
友，有更多的支持者；宽容地经营企业，可以有更多的合作者，有
更多的顾客。如果没有包容，人与人之间就会失去信任，企业与企
业之间就会针锋相对，到头来，只能是散沙一片或是两败俱伤。
蒙牛董事长牛根生，曾在伊利打工16年，最后却落了个不得不
离开的下场。他在求职无望的时期，创办了蒙牛。然而，事情并不
是如此简单，有些企业根本就不愿让蒙牛做大，于是百般阻挠。对
此，牛根生作出了最大的退让，制订了收奶的三不干政策：凡是伊
利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，
蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不
干。这种以德报怨的做法，展现了他宽容大度的领导风范。老牛有
一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德。也许正是因为有着宽容的美德，
牛根生才一次次的有贵人相助，渡过一个个的难关。
美国管理学者阿里德赫斯说，能长期生存的公司都是宽容的公
司，宽容的公司才会长寿。这是他在皇家荷兰壳牌集团公司38年的
工作体验及对世界上幸存并且寿命很长的公司进行了研究后得出的
结论。
宽容不仅是一种领导大度的胸襟，而且是一种可以在企业竞争
中获得更多机会的美德。联想柳传志和顺驰孙宏斌的事情发人深省。
孙宏斌无疑是位人才，在不到两年的时间里，他从普通员工升到了
主任经理，1990年他被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主
管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。而此时，他已经引起了
很多人的不满，以至于柳传志亲自与他谈了几次，都是不欢而散。
谁都没有想到或者想到却没有料到事情会发展得这么快，1990
年5月2
