党史商鉴-第23部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
中层经理更注重具体的方法、政策或路线的正确性，他们的主要价值也在于执行企业业已制定的方法、政策或路线。如果对中层经理采取与基层员工相同的激励政策，非但达不到预期的效果，反而会促使他们放弃全局观和责任感，把精力转向如何通过企业现行的组织结构或政策方针为自己牟取现实的利益。
企业激励政策在针对性方面的错位还表现为，对不同性质的岗位采取相同内容的激励措施。这种情况在因短期压力过大而迷失方向的企业中经常出现。
比如，有的企业迫于产品或服务销售的压力而制定所谓的“全员销售”指标，无论什么性质的岗位都必须承担一定额度的销售指标，甚至负责企业财务的人员也是如此。这种情况在国有银行中非常普遍。这个行业一度风行“以存款立行”，对全行所有工作人员分派不同额度的“吸存指标”。
这种病急乱投医的做法实际上非但达不到经理们的初衷——扩大销售额，因为很多岗位的特点决定这部分工作人员根本不可能去实现什么销售；更糟糕的是，此举违背了组织最基本的分工与协作的原理，使人们不得不放弃他们的本职工作，一窝蜂去做什么销售或其他类似工作，其结果只能是加剧组织的混乱。人的腿脚的功能在于躯体支撑或移动，而头部则在于思考。如果为了短时间内赶路的需要而使人的脑袋也“分担”躯体支撑或移动的任务，岂不如同神经错乱？
令人担忧的是，这种低级的错误至今依然在许多企业中以不同的形式重复着。****************第四部分 谋略篇***************
“立体谋略”模式之下，个人与集体、局部与全局、历史与未来……一切谋略都被整合成相互策应的有机整体。如此企业，孰能胜之？ 谋略有“求生”和“求胜”之分。求生之谋对内不对外，以“生生不息”为最高境界；求胜之谋对外不对内，讲究的是“战”则一剑封喉，“合”则以全争天下。以求生之谋对外，其结果是举手投降；以求胜之谋对内，其结果是自相残杀。…第七章 谋略论（1）…
本章探讨的重点在于组织行为中的谋略问题。
我国素有重武崇谋的“谋略文化”传统，“谋略”一词也几乎成为“智慧”的同义语。从管仲乐毅到张良陈平，从秦皇汉武到唐宗宋祖，形形色色的“谋略大师”们始终是历史或传说中令人尊敬的主角，成为世世代代顶礼膜拜和争相效仿的光辉榜样；从《道德经》到《鬼谷子》，从《孙子兵法》到“黄石公三略”（即《素书》、《阴符经》、《太公兵法》），从《左传》到《战国策》，古人的情趣和智慧，大多离不开对奇谋异策的品玩与传承。历代文化大师，如果不是文学大师就会是谋略大师，或者兼而有之。
工业文明与农耕文明的最大区别之一，在于前者更强调秩序与协作，强调“组织”的作用；农耕文明则更强调在自给自足的相互独立的环境中“个人”的修养与作为。因此，我国基于农耕文明的谋略文化存在着明显的缺陷：只重视个人的谋略，而忽视不同主体的谋略之间的相互契合。
这样的传统却被共产党彻底扬弃。
共产党开辟了“立体谋略”的先河：无论总揽全局的最高领袖还是独当一面的军政主官（甚至是基层指挥官），上到事关路线方针的政略战略下到决定一场小型战斗成败的战术战法，都在总体上表现出过人的谋略决断能力；另一方面，不同主体之间的谋略始终保持着惊人的默契。这种极富于个性化和相互默契的卓越谋略共同汇集成的强大的思想洪流，各谋略主体之间既密切相关又相互独立，各个层级的谋略主张交相辉映、相得益彰，构成一幅幅令人叹为观止的精神画卷。
共产党阵营因此而所向披靡、战无不胜。
本章将对共产党“立体谋略”的产生及其作用机制进行研究和总结，并在此基础上探索出一种具有更普适性的思路或分析框架来对组织的谋略活动进行更加清晰的分析，提供更为务实的借鉴。
需要特别指出的是，共产党的“立体谋略”与本书第四章的“集体决策机制”是两个不同的概念：首先，决策只是谋略活动的一种特殊表现形式，虽然在很多情况下它是最主要的表现形式；其次，“集体决策”强调的是组织内不同决策主体对相同目标进行思考和交流后形成统一结论的过程。
共产党的成功是与整个组织的立体谋略能力分不开的。更重要的是，这绝非一人一事的谋略，而是多个谋略主体长期和共同作用的结果。组织内部一个或几个重要人物拥有卓越的谋略并使之发挥应有的作用——这样的现象是普遍存在的，不足为奇；然而，如果要一个庞大的组织内各个层面和各个侧面的骨干分子都能拥有杰出的谋略能力并各得其所地发挥出作用，就绝非是一件轻而易举的事。
立体谋略图
共产党“立体谋略”的格局基本上可以划分为三个主要的谋略层级：信念级、方略级和任务级，三者之间的逻辑关系如下图所示：
立体谋略的逻辑关系示意图（图略）
三个层级的谋略贯穿理念到行动的始终，集中组织不同层次和不同专业领域的成员智慧来实现共同的目标，使各个相互独立的组织单元乃至个人共同形成为一个强有力的整体。三个层级的谋略各司其职，缺一不可。
信念级谋略是组织的本位，决定着组织的性质。信念级谋略的缺失会使组织没有“主心骨”，极易在复杂多变的环境中随波逐流，成为时代潮流的牺牲品。
共产党和许许多多基业长青的百年组织之发展轨迹证明，无论历史风云和生存环境如何变幻，无论组织采取如何彻底的变革以应对环境的变化，根植于组织深处的基本信念（使命、终极愿景和价值观）都永远不改变；相反，那些轻易放弃自身信念的组织很快会遭到毁灭性失败。组织的生命力首先是信念的生命力。
方略级谋略则决定着组织的路线和方向。方略级谋略的缺失会使组织在面对各种“挑战”时成为无头苍蝇，茫然不知所措。组织在这一层级的谋略能力之意义不仅在于制定出各种战略及其实施方案，不仅在于根据战略需要形成（共同思想的）行为规则（详见本书第九章），更重要的是，方略级谋略的形成过程也是组织对内外部环境透彻了解和准确把握的过程。这个特殊的过程使组织具备了基本的行为能力和应变能力，使组织在“应战”的过程中更加从容自如，不至于被一时的表象所误导。
组织的存在价值和行动结果最终会表现为组织的绩效，换言之，组织的成败取决于由总体的战略目标分解而成的具体任务的成败。任务级谋略的缺失会使组织成为官僚主义式的反应笨拙的“恐龙”，陷入被动挨打的局面。
信念级谋略
在深入探讨组织的“信念级谋略”之前，我们首先需要对一个看似无关紧要的“命题”进行必要的澄清。
这个命题是：组织存在的基础是什么？通常的回答可能有如下几种：
最普遍的回答可能是组织的“名称”，因为名称是组织最直观的标志。但是，更名之后这个组织就不存在了吗？联想集团的英文名称从“LEGEND”变更为“LENOVO”，难道我们就能说在英语世界中这家公司不存在了吗？同样，海尔集团的名称也经历了从“青岛冰箱总厂”、“琴岛海尔集团”到“海尔集团”的变迁。“名”与“实”在很多情况之下是相分离的。“名称”显然并非组织存在的基础。…第七章 谋略论（2）第七章 谋略论（3）第七章 谋略论（4）…
海尔从绝对的专业化路线到有限多元化路线的转换，正是利用了家电行业的一个基本规律：家电产品在技术和品牌两大方面均存在着共享性，如果没有在全球范围内拥有领先的市场地位——从而获得单一产品的规模效应，过于极端的“专业化”只能是对资源的浪费。对于年轻的海尔来说，过早选择以“专业化优势”在全球市场建立领先地位显然是不明智的。另一方面值得注意的是，海尔在非家电行业领域的多元化尝试却业绩平平。
海尔正反两方面的事例说明多元化本身并没有好坏对错之分；换言之，无论选择什么样的基本路线都不过是结果或表象，原因或本质在于对事物发展的客观规律的认知、理解和运用。这正是方略级谋略的要领所在。如果信念级谋略需要的是把握历史潮流的话，那么方略级谋略则更多地需要洞察事物发展规律的清醒和敏锐。
万科的发展轨迹——从广泛的“多元化”路线走向严格的“专业化”路线——同样是对这个道理的有力佐证。
在1984年创业以后的7年里，万科的业务包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。当时的万科企图走具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的日韩“综合商社”的模式，虽然（1991年）它的营业额和利润分别只有区区3。5亿和0。3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。
万科从1993年起开始收缩战线，从典型的“多元化”路线向典型的“专业化”路线转变，明确提出以房地产为主业，改变过去的“洒胡椒面”式的做法。万科从1994年起分期转让在全国三十多家企业持有的股份；在房地产的经营品种上，万科在1994年进一步提出以城市中档民居为主，改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域方面，万科1995年底提出由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳4个城市。
万科这种被戏称为“做减法”的路线，同样源自对客观规律的深切把握：首先，房地产行业的特殊性决定它只能走专业化道路，这显然区别于普通的制造业（如家电）——万科深知，即便在专业化的企业中，要把基础管理做到位已属不易；企图在不同领域进行多元化经营几乎是一项“不可能完成的任务”。其次，由于房地产业的地域性，使之难以在短时期内形成全国性垄断，但却迟早会形成地域性垄断，这种局面会最先在经济发达的大城市形成。香港80％的房地产市场就由前十大地产商垄断。万科认为深圳市场的“两极化”趋势也在所难免，未来将会有10家左右的地产商共拥65％以上的份额，而众多小地产商只能在余下30％左右的份额中苟延残喘。当时万科在深圳房地产市场的占有率仅为2。5％，要达到10％—15％的终极目标，必须集中有限的资源。
当然，并非所有的企业都只能在“多元化”和“专业化”两条路线上做非此即彼的选择。成功的企业往往都有自己行之有效的“路线创新”。比如联想曾经在“贸工技”的专业化路线上逐步发展成为国内PC行业的老大，而与它处于同一起跑线的北大方正和四通，虽然都不同程度地拥有技术上的领先优势，却终于因为基本路线的不清晰、不稳定甚至根本就不正确，逐渐落后于联想，一步步从“领导者”的地位滑落，甚至有被边缘化的危险——实际上，四通已经被边缘化了。联想曾经在贸工技的路线下，使其PC、QDI主板、打印机等产品在国内拥有相当稳固的份额，从1997年起，联想PC在国内的市场份额一直雄居首位。
无论是海尔的有限多元化、万科的绝对专业化，还是联想的“贸工技”（以及后来顺利推进的国际化），都离不开这样的一个前提：精益求精的基础管理。没有坚实的管理基础，任何路线的选择或设计都不过是虚谈妄议。正如驾驶一辆根本就不能开动的汽车，无论选择多么平坦的道路，也永远无法到达成功的彼岸。
方略级谋略的第二个层次是“阶段性战略”的制定。所谓的“阶段性战略”是指组织在某个特定发展阶段的战略。组织在履行其使命的过程中，每处理一个具有普遍性的主要矛盾，就会经历一个“发展阶段”；当新的矛盾成为主要矛盾时，也就意味着组织会进入一个新的发展阶段。因此，“阶段性战略”通常都是中长期战略。
无论在军事领域、工商领域还是其他领域，“战略管理”都已经或正在成为一门独立的科学，其内涵之丰富、外延之广泛，绝非区区数言所能承载。由于篇章所限，我们仅在此探讨战略管理中的风险控制问题：
任何谋略都离不开对可能遇到的风险及其应对措施的思考，制定阶段性战略时更应该审慎地预测风险发生的可能性并制定相应的应对措施。
哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯（Robert。Simons）对企业战略中可能出现的风�
