托普检讨-第1部分
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《托普检讨》
《托普检讨》 作者简介
作者简介：
何忠平，1977年生于江苏省海门市，2001年毕业于四川大学档案系。曾服务于重庆电脑报集团，现供职于广州南方报业集团21世纪经济报道社。
杨志宏，生于1972年，1994年毕业于西南师范大学政治系。1995…2002年，在托普集团工作近7年，历任总裁秘书、公共关系部总监、总裁办副主任、托普软件董事会办公室主任兼股证事务代表、托普大学培训学院副院长等职。托普集团十年创业史《托普之路》的策划者与作者，该书由四川人民出版社2002年1月正式出版，直接参与了《托普典章》多个版本的策划和编写。
《托普检讨》 内容简介
内容简介：
作为中国民营企业中的最具潜力的明星企业之一，托普集团曾经赢得了无数的赞誉和荣耀，并一度在2000年前后的中国资本市场上叱咤风云、风光无限，如今的托普系却是千疮百孔、日薄西山，其创始人和领导者宋如华也仓皇出走美国，他留下的不仅仅是40亿元的资金“黑洞”、三家垮掉的上市公司及其数万名股民、27家软件园区的上万亩荒芜土地，还有一连串让人困惑的疑问和深刻的反思。是什么成就了宋如华和他的托普，又是什么让它走上了今天的末路？宋如华真的就这样一去不返了吗？他会不会成功复出？……本书两位作者通过历时多年的调查力图在历史中还原一个完整、真实的宋如华，并通过对大量第一手资料的分析，以极富现场感的笔法，努力探求表象下的真实：托普兴衰，究竟是谁之罪？
《托普检讨》 书评
超越“帝国”的迷失
——《托普检讨》书评
/余治国
最近几年，市面上出现大量为本土企业歌功颂德的财经书籍，似乎本土很多企业已经一步跨入世界级优秀公司的行列。结果却是，凡“总结”自己成功经验的企业很快就在声名鹊起之后瞬时崩溃或陷入困境。这在国内几乎成了一种无法推翻的定律。
即使某些本土企业确实有其经营管理的优势，但短期成功的本土企业有他自己独特的历史条件、机遇、背景等因素，很多经验难以复制。同时，企业内部真实的运作情况也不会透露给大众，换句时髦的话说，就是信息不对称。正是这个原因，笔者认为这些财经书籍不具有研究与学习价值。
对于企业与企业家来说，最好的学习方法就是吸取失败企业的教训，从而能够避免类似的陷阱。从托普集团内部走出来的杨志宏先生现身说法，与《21世纪经济报道》的记者何忠平一起，在面对众多黑恶势力的威胁压迫之下，能够不畏强暴，以高度的社会责任感与历史使命感，花费大量心血为我们创作出《托普检讨》一书，揭露了许多不为人知的企业内幕，并分析总结了本土企业“托普经济帝国”失败的经验教训。这为我们提供了一个观察本土企业的窗口，并以较为深刻的视角指出了长期以来被人们所忽视的许多问题。
众所周知，托普集团创始人大名鼎鼎的宋如华如今在美国定居。而留在他身后的，则是跨越10省12市的12家银行间的巨额债权债务——仅上市公司托普软件（000583。SZ），通过各种方式骗取的贷款金额就高达22亿多元，违规为关联企业担保累计金额21亿多元；如果再加上前托普系的另一个上市公司炎黄在线（000805。SZ），其规模还要大。
实际上，托普不是个别现象，宋如华的行为也不是个别现象。托普集团与宋如华体现出中国企业家普遍存在的一些特征，那种挥之不去的玄幻、神秘、模糊、机会主义化的经营风格，而隐藏在这种经营风格背后的，则是一种赤裸裸的短期行为和套现动机。
本书以作者的自身体验与深入分析为我们阐释了这么几个深层次的问题：
一、权力资本是本土企业的第一生产力。
托普这样的企业在股市上将从中小股民手中募来的资金挥霍一空，还通过官商勾结的方式，不断将各种资源注入以供他们肆意攫取。结果，中国股市便只好陷入圈钱、烧钱、再圈钱的低效率陷阱，中国诸多上市企业一夜崩溃的问题时常见诸报端，就是这种负面现象的一个明证。
二、正如袁剑先生指出的，“这是一个诞生了，而且将继续诞生超级骗子的时代。”
在目前的经济条件下，上市公司从各种渠道圈来的钱被轻易浪费，甚至被恶意掏空流入私人腰包。个人通过各种名目把公司的钱变成自己的钱，然后把“空壳子”丢给银行，国家承担无限责任，个人却几乎不负任何责任，这是一个普遍现象。
结果，这种庞大骗局一边制造了许多本土富豪，一边却为中国经济留下数以万亿的不良资产。宋如华这样的昔日福布斯富豪可以从“沉船”中悄然脱身，数十亿计的不良资产谁人买单？可以这么说，这种问题层出不穷，反映出我国的金融体系不仅没有起到有效配置资源、促进社会发展的作用，反而有沦为特殊利益集团掠夺社会财富工具的危险。
三、西方各种先进的管理理念与制度在一定社会文化背景下才有效。
西方各种先进的理论、方法、制度可以在短期内抄袭模仿的，而社会文化尤其是商业文化的转型则是一个漫长的过程。即使我们的宏观制度与企业内部运作如何抄袭西方工具，最终不过淮橘为枳。
毫无不夸张的说，绝大部分中国企业至今始终摆脱不了萦绕其间的那种浮躁与泡沫。
中国经济与企业虽然有这样那样的许多不足，但毕竟有一大批何忠平、杨志宏先生这样的有识之士已经开始真正清醒面对事实，并积极寻求发展之道。笔者真诚建议每一个希望了解本土企业真实发展情况的人士都能读一读这本《托普检讨》，相信您能够开卷有所知、闭卷有所思，不枉这寥寥数十元的人民币。
作者介绍：余治国 安徽省芜湖人，安徽工业大学管理科学与工程学院讲师，兼职数家企业管理顾问。著有《中国民营企业批判》（当代中国出版社）、《转型力：企业竞争力的转型策略》（中国时代经济出版社），《身边的博弈论：博弈论与信息经济学浅说》参加编写《物流工程》（全国统编教材 机械工业出版社），在若干商业杂志发表文章数篇。
联系地址：安徽省安徽工业大学管理科学与工程学院 （邮编243000）余治国
《托普检讨》 下一个是谁（1）
下一个是谁？——托普系兴衰警示
吴学秋
一个企业集团在兴盛的时候，会有很多人或为其树碑立传，或提炼“成功模式”；一个企业坍塌之后，也会有很多人或落井下石，或客观理智地总结经验，分析得失。
作为国内知名度很高的民营高科技企业之一，四川托普集团在鼎盛时期，号称全国拥有27个软件园区，先后涉足电子信息、计算机软硬件产业、网络服务、精密机械加工、现代物流、金融租赁、职业教育、环保生态、文化传媒等多个领域，迅速形成了一个庞大的托普系，2002年，雄心勃勃地提出要在全国招聘5000名软件研发人员，与世界IT巨头一比高低。结果引发公众哗然，媒体对其运作手法紧追不舍，刨根问底，依赖银行打造的资金链断裂，托普系自此一蹶不振，进入低谷期，至今没有出现转机的迹象。
据搜狐网财经频道企业完全调查档案第五十一期专题报道《托普下一个支点在那里》上的调查题目显示
《托普检讨》 下一个是谁（2）
“一个多元化企业是否能长盛不衰，决定于其对自己的核心业务、其他的增长业务以及未来可能涉及的种子业务的把握，如果像托普一样，把自己所声称的核心业务IT增值服务放到一边，不断地去涉足各种陌生领域又浅尝辄止，却是企业大忌。”业界人士如此评价托普集团的困局。对耶？错焉？
笔者曾认真研究过托普集团网站上的一个简介（连接地址为info。sc。cei。gov/analysis/2000zw/6/07。htm），发现托普集团的发展规划和战略措施内容与“努力为四川省的经济建设和民族信息产业的发展做贡献。”这话语值得深思。
首先是托普集团2000年起拟定的发展规划和战略措施的倍增计划：
一是公司经济效益倍增，提出三个阶段的实现目标，要求2000年的各项经济指标在1999年的近10亿元的基础上再翻一番，实现销售收入20亿元，利税3。8亿元，到2005年实现全年销售收入200亿元，利税36亿元。再到2010年实现全年总产值500亿元，销售收入500亿元，利税90亿元。
二是公司发展规模倍增，从2000年开始“造就2000名具有大学以上学历的高素质员工，培养出管理、技术、销售行家各500名，相应的优秀骨干员工500名。跃入国内大型一流高科技企业行列。构建西部软件产业气候带，完成软件加工、出口1000万美元，吸纳中小软件企业入园100家，留学生创业园企业15家，使西部软件园成为中国最大、国际一流的软件产业园区”到“2010年培养出20000名各类骨干，使托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步。”
三是公司涉足领域倍增，从最初创立托普公司到青城山脚圈到的第一桶金，在到牛刀初试的“红庙子证券显示屏”以及后来的跨行业多领域产业集团群。充分发挥利用了鸡生蛋、蛋孵鸡、鸡再生蛋、蛋再孵鸡的市场倍增学的几何级数原理，可见其辐射范围之大，产品涉及面之广，让人望尘莫及而眼红心妒。
其次是在“努力为四川省的经济建设民族信息产业的发展做贡献。”这句话中，投射出托普集团的经营理念里隐晦地蕴涵有“荣誉经济产业”模式的企业经营方法与策略。
“荣誉经济”是基于人的荣誉需求所转化的现实消费需求，进而引起荣誉商品的生产、营销和消费这一系列相关环节。荣誉经济产业一般常见于高档奢侈品、品牌时尚产业和美容、化妆品之类的“转化型”荣誉产业，其所生产的产品通过市场的流通成为纯粹的满足“求荣心”的商品。
托普集团本是高科技企业，为了实现企业的战略目标和对地方政府的承诺与利益互换，通过兼并、重组、扩张、圈地、拓展、联手、代理等方式，把自己快速打造成为一个系统高度复杂、内部结构混乱、运转风险极大的巨型航母，想以此实现“托普成为中国第一、国际一流的高科技产品研制中心，托普品牌产品誉满全球，托普市场遍及全世界，托普及其产品品牌成为一些高科技产品的代名词，托普技术标准与国际标准完全同步”具有“民族信息产业做贡献”的“民族精神”价值的荣誉感。这和某些荣誉经济价值实现不谋而合——衍生众多产业，催生巨大市场价值，让企业自己腰包撑起来的同时，还要满足民族荣誉的需求，即各得所需、皆大欢喜——双赢模式。
笔者分析，正是因为上述两个特点，才使得托普集团在发展过程中出现了没有理性认识、谨慎决策、量力而行的发展困局。同时也从侧面折射出当代中国经济转轨、社会转型、观念转变进程下的内在运行特征与其所显现的“花剌子模信使问题”。
《托普检讨》 下一个是谁（3）
《托普检讨》一书的作者把目录与稿样给我发来，我大略浏览了一遍，该书对托普集团1992–2004时期的发展过程和存在的各种问题，进行了全方位的梳理。针对该书体系所剖析的问题和作者立场的思考，我与作者之一杨智宏作了进一步的沟通：
1、托普系今天所面临的困局，从你的分析角度出发，认为托普集团的领军人物宋如华在里面起到了什么决定性的作用？
答：宋如华面对企业壮大过程中的内外矛盾，采取情绪化决策，这是他失败的重要原因。特别是在2000年以后，内部开始出现管理失控的局面，外部又与某些地方政府的合作上产生裂痕和相互不信任，整个集团的公共关系出现了非正常化发展。可见托普集团的领军人物宋如华的决策失误有很大情绪化因素在里面，这是他促成了今天托普系的困局的重要原因之一。
2、作为托普集团的一名老员工，你现在对托普系的感情是爱还是恨？
答：作为托普集团的一名老员工，对托普集团倾注了7年多的宝贵青春，看到今天的低谷与困局，我个人觉得非常的痛心，内心还是很怀念当年的创业激情，可以坦诚的说，对托普只有爱没有恨�
