赢在和谐-第14部分
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柔性管理可以促进员工自我改善意识的形成。员工会自觉地完善自己的工作，提高自己的工作能力和积极性，而不是等到工作出了问题，管理者指出来以后才加以改进。员工素质的提高还能够带来产品质量的提高、工作效率的提高和企业整体竞争力的增强。
美国通用电气公司的“无边界组织”创建就是柔性管理的一个典型。它的管理者提倡打破一切人为的障碍，直奔最佳想法。任何一位员工都可以不拘形式地提出自己的想法和建议，无论在任何场合，只要是最佳创意，不管是由谁提出来的，一定能够胜出。凭借这样的柔性管理，美国通用电气公司无论在什么处境下，都能够找到最好的方法，从而使它成为士气高昂、充满活力的企业。只有这样的企业在激烈的市场竞争中，才能够保持永久的活力，灵活的应变。因为在柔性管理方式下，它已经拥有无限智慧和永不满足的创意。
在柔性管理方式下，职能、官衔、地位等等都不再是障碍，企业成为一个思想碰撞的大舞台，任何人的智慧在这里都能够得到充分的尊重，管理上有着适应需要的弹性和灵活性，企业充满活力。单纯依靠制度的管理只能使企业变成一个僵化的组织，而要想实现和谐的发展，管理者就要在管理制度中融入柔性。
绩效考核要秉持圆通的原则
管理者在企业管理过程中，不可避免地要遇到绩效考核的问题。绩效考核是对员工工作成绩的一个衡量，并不是管理者和员工之间对立的体现，所以在绩效考核过程中，既要体现公平，又必须考虑员工的感受，管理者要秉持圆通的原则，才能达到管理者和员工之间的和谐。
绩效考核要服务于员工的成长
对于管理者来说，绩效考核绝不是对员工进行批评甚至横加指责的机会，因为这样的绩效考核一定不能被员工所接受，更不必说为企业发展服务了。管理者一定要形成这样的观念：绩效考核是为员工的成长提供服务的。这样才能让员工更愿意接受绩效考核的结果，也使管理者能更有效地利用绩效考核为企业的发展服务。
当管理者把绩效考核看作是为员工成长服务的工具时，管理者就不会对员工出现的错误进行大肆的批评，而是坦诚地指出员工工作中的不足，帮员工改正那些妨碍他们进步的缺点，从而取得更大的进步。而对于有成绩的员工，则承认他们对公司所做出的贡献，借助于绩效考核来对他们进行相应的奖励或提升。这样的绩效考核才能够得到员工的支持，使管理者和员工之间建立良好的关系。
能够保持公平公正的绩效考核才能让员工和管理者之间形成融洽、信任的关系。如果员工对绩效考核没有积极的态度，甚至表示反对，那么管理者就要检讨自己是否让员工感受到了公平。
尽管人人都渴望得到赞美，但是绩效考核不可能变成庆功会，管理者对于那些绩效水平较低的员工还是要提出批评和建议，以便督促他们进步。只要管理者能够站在员工的立场上，诚恳地提出自己的看法和建议，员工就能够感受到管理者的关心，他们不会由此而产生防备心理或消极对抗，而是会虚心接受。而那些绩效水平较高的员工，同样需要得到管理者的肯定和奖励，让他们感受到自己的工作对于企业的贡献，从而受到更大的鼓舞。
员工个人的成长是和企业联系在一起的，通过管理者指定的一系列量化指标，员工对于自己的工作就会有更加明确的认识，从而更加明确自己的努力方向，而且通过管理者的指导和建议，员工和管理者能够形成更好的沟通。
在美国通用电气公司，管理者十分注重学习，但是相比于学习，更重要的是业绩。他们认为，一开始你不了解自己的工作，不可能把它做好。但是经过学习之后，一切都要靠业绩证明。它的管理者向自己的员工传达了这样一个理念：业绩在通用公司的文化中占有十分重要的位置。当你进入了通用，不管你来自哈佛，还是来自一个不起眼的学校，衡量你的都是同一套标准，你现在的表现比你过去的经历更重要。在这里，绩效考核总是服务于员工的成长，通用为员工提供了很多表现自己的机会，员工随时都可以接受更大的挑战。正是凭借这样的绩效考核，美国通用电气公司取得了令人瞩目的成绩。
当管理者的绩效考核得到了员工的认可，并成为促进服务于员工成长的工具时，员工就会充分地发挥自己的主动性去面对企业的考核，积极为企业的成长努力。
绩效考核达成双赢结果
实际上，无论是对员工还是对管理者来说，绩效考核所产生的效果都是双赢的。管理者和员工之所以会对绩效考核有抵制或反抗的心理，不过是在观念上有分歧。管理者认为绩效考核是让员工受益了，因为表现良好的员工可以得到奖励。但是员工们的看法却是相反的，他们认为管理者之所以进行考核不过是为了让他们干更多的工作，即使有部分员工受益，也是应得的，是辛苦工作换来的。更多时候，绩效考核就是他们的黑名单，管理者借此对他们进行惩罚。所以，员工们认为绩效考核的受益者是企业。
正因为如此，所以管理者在绩效考核中就面临着很重要的责任。一方面要正确地理解和执行绩效考核，对员工的工作有正确的评价；另一方面，又要避免员工和管理者之间的矛盾，防止因为绩效考核造成管理者和员工的不和。为了避免这些问题，管理者首先就要帮助员工在这一问题上形成双赢的观念。
管理者和员工是合作伙伴关系，管理者的工作成绩实际上是通过员工的工作绩效来表现的。员工的工作绩效较高，是对管理者的管理成绩的证明。所以，在工作绩效的评定上，管理者和员工并不是对立的，而是相互统一的。双方利益共享，风险共担。管理者对员工进行绩效考核，并不是为难员工，也不是趁机批评指责员工，而是让员工明确地知道自己的工作对于企业的意义，肯定员工对企业的贡献，同时帮助员工找出工作中的缺点，便于更好的改进。绩效考核在帮助员工成长的同时，也在帮助企业成长。
如果管理者和员工达成了这种双赢的观念，管理者就能够更加明确地帮助员工确立工作目标和工作时限，并为员工完成任务提供更多的支持。而员工也就能够安心工作，同时利用绩效考核，使自己的工作更容易达到绩效目标。
为了帮助员工达到绩效目标，管理者不应该只在绩效考核的时候指出员工的错误以便惩罚他们，而是随时和员工保持沟通，为员工提供帮助，提供改进意见。员工在管理者的及时辅导下，也能够迅速地解决工作中出现的问题，从而和管理者确立良好的关系，提高工作的积极性。
让绩效考核不再冷冰冰
绩效考核是对员工工作的精确衡量，应该体现公平和公正。管理者在实施绩效考核过程中，要时刻提醒自己绩效考核是为了帮助员工成长，而不是为了揪员工的小辫子。所以，绩效考核记录的应该是员工的绩效表现，应如实记录，既包括员工工作中的失误，也包括员工所取得的成绩。这样的绩效考核才能让员工从心底认同。
如果绩效考核只是一堆冷冰冰的数字和表格，就无法实现为员工成长服务的目的。所以，在实施绩效考核的过程中，还需要管理者与员工之间进行面对面的沟通，更多地了解员工的想法，避免在考核过程中出现失误。如果管理者只是作为一个员工工作表现的记录者，那绩效考核也就失去了帮助员工成长的意义。管理者和员工之间的沟通还有助于达成双方的相互理解，改进工作中的问题，发现管理流程中的漏洞和不足。
绩效考核的最终目的是为了改善员工的行为，推进企业的发展。所以，管理者应该注意考核标准的透明化，而不是任由员工盲目努力。应由管理者和员工共同制定考核标准，标准既不能太高以至于每个人都达不到，也不能低到丝毫不具挑战性。当员工参与制定考核标准时，员工就明确了自己的努力方向。而且，管理者看到员工的工作评估时，应及时地表明意见，需要表扬的即刻给予肯定，需要批评的也马上给出意见。这样才能有效地改善员工的行为。
为了更加准确地评价员工的工作，还要避免出现片面和偏见。管理者有必要从多个角度对员工进行绩效考核，而不是单单从上司的角度来进行考评。个人的目光难免会有所偏颇，而且每个人大都有人性上的一些弱点，片面地评价很容易失之公允。所以，绩效考核可以从上司、同事、团队成员、客户等多个角度进行评价。这将使考评结果最大限度地体现科学和可靠。而且，这样的考评显然能更全面地对员工工作进行总结，有利于员工从中找出不足，更好地改进。
丰田公司的绩效考评就采取了360度评估体系，在丰田汽车公司内部成为“个性对口鉴定制度”。一个员工工作成绩的评定并不仅仅是由他的顶头上司做出的，同时还要参考其他部门领导和员工的意见。为了使评价结果准确，评价人和被评价人都是在工作上有密切接触的。例如，一个股长想要提升为课长，除了顶头上司的评价外，还要从其他部门选出5人对其进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的评价和鉴定。
总之，绩效考核不能成为阻碍企业发展的一项制度，而应该成为促进员工成长的推动力量。只有绩效考核公平公正，才能使管理者和员工之间实现双赢的结果，这就需要管理者承担起自己的职责，和员工建立和谐关系。
组建和谐团队
现今的时代早已不是一个“孤胆英雄”的时代，企业的发展不可能仅凭借管理者或者少数几个员工的力量，任何一个管理者的成功梦想都要靠企业内部所有员工的共同努力。只有团队才是为企业创造利润和推动企业可持续发展的力量源泉。所以，管理者有必要组建团队来进行企业内部的活动。建立高效和谐的团队，就是为企业的发展建立持久的推动力。当然，组建和谐团队并不是把几个员工编成一个工作小组那么简单。管理者想要组建一个好的团队，就要重视从团队人员的选拔到整个团队的管理等各个环节，充分考虑员工的个人意愿，将每一位员工都放在一个恰当的位置上。
不和谐团队：三个和尚没水吃
如果管理者组建团队时，没有充分考虑每个员工的不同性格、情况，就很可能建立起不和谐的团队。不和谐的团队不但不能高效地工作，甚至还有可能比员工个人单打独斗时的效率还低。就像那个三个和尚的故事：一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
每个团队都是由人组成的，而人都是有思想有感情的，当受到团队的激励时，员工可能焕发出更大的积极性，充分发挥个人潜能，从而产出大于个人单独工作之和的正面效果，但也有可能因为不公平感、不善于与人合作而出现1＋1 那些生性孤僻的员工不太擅长与人合作，他们更习惯于在工作中有自己的空间，如果把他们强行编入团队，他们也无法与其他团队成员进行良好的沟通。但是如果让他们自由工作，他们反而能够产生非凡的创意，对于这样的员工，管理者一定要酌情考虑，充分考虑员工自己的意见，而不是强迫他和团队成员分享信息、团结合作。
还有一些员工注重个人成就，不想在团队中弱化自己的作用，他们也不愿意加入团队工作。对于这些高度个人主义的员工，管理者在把他们编入团队的时候也要进行谨慎的考虑。这些员工不会把团队看作是一个集体，而看作是束缚了自己的组织，他们不但不会在团队工作中尽责，反而会破坏团队的整体凝聚力，使整个团队的秩序被打乱。
这些不适合团队工作的员工也并不是不可救药。企业中如果有适合这些员工工作的地方就可以让他们去自由工作。如果企业没有单凭个人能力工作的地方，那么管理者就需要对这些员工进行培训，把他们变成团队中积极的一员。对于那些和团队成员沟通�
