个体的崛起-第9部分
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５牵绻胍恢肿杂傻纳睿皇堋坝Ω谩焙汀氨匦搿钡难怪疲敲矗捅匦胂茸约鹤鲋鳎嬲头鸥鎏逄匦浴Ｒ虼耍鎏逍灾手欢砸痪浠案涸穑骸拔以敢猓 薄 ∏昂蟛灰弧 ∮行┲С帜甓绕拦赖娜嘶岜缃猓骸巴ü甓燃ㄐ拦溃颐侵辽倏梢悦磕耆么蠹医涣饕淮危 闭娴哪艽蠹乙黄鸾涣髀穑肯率粲Ω醚Щ帷俺聊墙稹卑桑∶娑钥焖俦浠氖谐。荒暌淮尉凸涣寺穑恐谒苤俣染褪且磺校奔渚褪鞘谐。从Τ俣劬突岜惶蕴６ㄐ拦乐贫热词窃谘踊菏奔洌那碧ù示褪牵耗阌惺奔洌矣惺奔洌允虑榭梢曰阂换涸俅怼４送猓磕暌淮渭ㄐ拦朗钡拿嫣福脖涑闪死泄隆Ｃ挥腥嘶嵬侣缎纳窃缫炎急负昧朔⒀愿澹员阌仙霞犊谖丁Ｔ己材谒埂じ衤匏梗↗ohannesGross）就说过：“谁为发言作了准备，谁就妨碍了发言。” 类似的还有小组绩效讨论会：邀请所有的评估人，对问题进行清算、分类，并在一些问题后打勾，然后强迫所有人发言。 “强迫”能产生什么样的正面效应呢？它只能制造出机械式的反抗，没有其他意义。如果没有强迫，绩效评估大会是开不起来的。当我们在工作中彼此合作、互相支持时，我们就能够通过批评、讨论，发现自己的优缺点。但是，如果组织中没有互助的机会，或者我们根本没有意识到相互批评、进步的重要性，我们才会借助绩效评估体系。否则，人和人之间的合作只要开诚布公地交流就可以了，何必借助机械式的评估体系呢？其实，绩效评估制度就是“肯定自己”或“否定自己”。而且，我们可以在平时的业务中做出绩效评估，那么还需要填写特定的表格、清单吗？所以， 绩效评估—我们根本就不需要。 就像爱人在做完爱以后会问：“我棒吗？”这种问题也需要问吗？难道在整个过程中，你没有眼睛、耳朵和感觉吗？有互动自然就会有回馈，除非你心不在焉，感受不到对方的反应。同样，如果企业真心想留住某个员工，那么就必须尊重他，和他保持良性的互动循环，而不是用绩效评估制度去评价他。 认知取代评价 长期的权力直属关系、僵化的组织机构和迟缓的市场反应能力已成过眼云烟，绩效评估这种管理工具自然也成了遗物。未来的劳动力市场，在企业内外有明显的界限。在这种社会经济条件下，如果继续采用旧的评估体系，你会发现它的成本过高。而且，在未来开放的体系与密切的网络条件下，每个人都能直接得到工作绩效的信息回馈，所以我们不再需要这个体系。况且，良好的工作绩效才是最重要的，否则就可能错过下一个订单，这也是他们唯一的选择。而这些，是绩效评估体系无法完成的。 那么，我们是不是应该放弃一切评估工具呢？很多已被制度化的好好先生可能无法认同我的观点。我想，只有等到旧的制度完全崩溃那天，他们才会回心转意。不过，你们也不必矫枉过正，我并没有完全否认回馈的重要性。管理阶层应该认真面对下属的表现，无论优劣，都要配合具体的业务情况、工作条件和时效，及时地做出评估，而不是等到业务结束很久之后（例如年底），才以形式化的数字作为评估结果。 如果你真的想在实际工作中采用这些工具，就必须考虑清楚：所有的管理工具都要吗？答案很简单，你应该从中挑选最合适的。我建议，评估工具应该尽量简单、弹性，不要形式化，也不需要复杂的表格和分数。因为这些看起来很客观，但却阻碍了个体之间重要的关系：彼此认知！
第一篇 无所谓企业第六章 员工意见调查的本质
—访问那些无话可说的人 需要体系就是减少诚实。 —尼采（Nietzsche） 危机的开始 我的务实能力是在3M公司练就的。毫无疑问，3M是一家以员工意见调查闻名的世界级公司。当它开始注意“员工们到底在想什么”这个问题时，德国的公司还尚未了解问题的重要性。如何解决这个问题呢？3M将员工意见调查当成必备的业务知识，并发展出完整的调查问卷。如今，这种方法已经大行其道，标准问卷随处可见。很多企业认为，通过它就能得知员工们的真实想法。动机是好的，但这种方法的不足之处也很明显：这种工具化的策略忽略了很多潜藏的关系，以及往后可能引起的副作用。现在就让我们揭开幕布，看看黑暗的一面吧。 其实，员工意见调查是早期严密的企业等级制度的象征。对于结构精简的现代企业而言，我认为可以直接透过该体系进行。然而实际情况和我的看法却背道而驰。在人事管理类杂志上，放眼望去，到处都是出售相关资料的广告，比如《开放是沟通》、《信任文化》、《跨越等级的对话》等等，这些新潮的名称包装着已过时的管理方法。诚实的水晶球却在忠心地提醒你：“小心背后的陷阱！”似乎有人对意见调查制度不满意，觉得有点刺眼，也许是找到问题的关键了…… 是不是自我认知的阴影太大了，以至看不清它的真面目？让我们来彻底搞清楚吧。且不论一次次重复使用的形式化问卷，我认为员工意见调查几乎就是危机的开始。这原本是一种特殊的修补机制，以备不时之需，但同时也预示了企业内缺乏时效性、沟通不良等问题。即使企业把它美化成“早期预警系统”，也掩盖不了事实的真相。需要它的人，往往会和员工失去沟通。 苏格拉底的访问游戏 人们以为，通过提问可以获得自己所需要的信息。其实不然，因为人们在提问时，往往会局限于已知的信息。如果你一无所知，你就无从问起，只有在对某方面有所了解时，才能提出问题。同样，如果你一无所知，你也不会被询问。根据我的经验，公司主管所提出的问题，往往自己已经知道了大概，只不过是需要具体数字的验证。他们认为，数字、曲线、图表这些客观性的东西往往比直觉更具说服力。 事前知道的，事后还会再问。 所以一般很难有“出乎意料”的答案。为了逃避责任，一些负面结论经常会被忽视或粉饰。于是在董事会上，你往往只能看到正面的结果，意见调查成了粉饰太平的手段。如果在调查过程中，真的暴露出了某些没有预料到的问题，人们会尽量美化，以便使它接近预期结果。如果调查问卷的结果出乎意料，主管们首先会问：“我们应当重视这些意见吗？” 这简直就是本末倒置：先有答案，然后才有问题。因为员工访谈是在企业既定的发展框架中进行的，体系中本就有了对或错的成见，这些都会深深地影响受访者。更为重要的是，评判标准不同，访谈结果就不同。而且，访谈的形式和主题，已经告诉员工行为的正负导向。就像功利的科学家一样，他们重视的不是研究和理论成果，而是诺贝尔奖金的规则。员工们重视的也不是事实，而是跟自己利益息息相关的方面，他们的意见正是主管所期待的。很让人失望吧？除非企业一开始就没有设定任何的预期目标，否则永远也得不到事实的真相。 除此之外，人们还运用心理学原理，用计算机刻意排除不合己意的因素。当所有问题都被窄化时，受访者的视野也随之被窄化。举个例子，企业创始人不成器的儿子，想知道董事会关于管理方面的问题时，他就可以按照预想的方式和主题，一直询问直到得到预期答案。 这种操纵问题的手法是苏格拉底的拿手好戏。受访者在他巧妙的提示和引导下，很容易就说出苏格拉底预设好的答案。这就是他的目的，但这对于个体又有什么意义呢？受访者只不过是访问者的工具而已。 暧昧不明的眼光 员工意见调查不是选举，而是提问；员工们拿到的不是选票，而是问卷。不过，选举人能够自由表达主观愿望，因为法律会保障其权利和人身安全；而回答问题的员工却没有这样的安全感。他们心里一直在猜想：问卷结果会影响我吗？我的问卷会不会被认出来？ 员工意见调查是在既有的权力结构中进行的，他们很难自主决定是否参加这场后果严重的政治游戏。如果某人不愿意参加，其他人有权利指责他吗？事实上，即便以沉默应对，也会被看成一种答案。总之，这场游戏会被上升到道德层面。 如果你保持沉默，人们就会逼问你原因，批判你，甚至让你为此付出代价。有时候，访问者会要求你作出正面回答，而你真正的意见却不重要。这就是领导者的艺术：正确的问题和正确地提出问题。 由于运用了匿名和强迫手段，问卷调查的结果高度一致，这样问卷就成了完美的借口。员工会想（如果使用匿名制）：“我会争取尽量不出头。”而主管则想：“他们说的不是我。”有时，主管还会特别挑选一个小组或部门，支持他的决定。于是，调查问卷就成了企业中藏污纳垢的阴暗角落。 虚假的连续剧 每一次员工意见调查都是一个希望破灭的过程：开始满腔热情，最后失望而归。员工失望的是：调查仅仅是调查而已，不能带来任何具体的改变，更不可能满足他们的需求。很快，员工们学会了认清现实，厌烦了这种表里不一的做法：“什么？又来？”于是，堆积如山的问卷调查徒劳无功，没有任何实质效果。 没有结果的意见调查就像乏味的连续剧。 虎头蛇尾的这场闹剧，从一开始就缺乏沟通，在此我不想多加讨论。但极为讽刺的是，在组织严密、等级森严的企业中，员工们经常被问及，是否感觉自己已充分参与了企业的决策过程。事实上，这种调查耗费了大量人力、物力和财力，结果却是“没有结果”。此外，微观的经历和宏观的反应之间存在巨大差异，这也是一个重要问题。每个员工对其主管都有所期许，而这无法从问卷调查中得知。因为，员工们的要求因时、因地、因人、因事而异，是点状的，而公司的反应却是面状的，对员工通常一视同仁。问卷调查就像散弹枪，针对的是所有的管理层面，也许他们在讨论会上自认有错，但过后依然我行我素。所以，这种做法根本无济于事，解决不了员工提出的任何问题。 推卸责任的手段 这也是系统产生的诟病。到底谁能从调查中得到好处？答案是发问者，否则他们为什么要浪费时间提问呢？而对于受访者来说，如果涉及到的问题得不到解决，他们是没有兴趣参与的。那么，问卷调查可以带来什么好处呢？很简单，他们可以借此逃避责任。管理阶层向来以此作为骗人的小把戏，通过它来涉及、掌握、误导员工。他们不能指责员工们对此缺乏兴趣，而应该扪心自问：我真的重视员工们的意见吗？还是为了更好地洞悉员工的想法、以利控制呢？其实，问卷调查保护的只是提问的人。 有些主管会说：“我真的对员工们的意见很感兴趣。”对，没错，你重视别人的意见，因为你想保持现状。管理者们最感兴趣的就是：让一切维持原状。所以他们才提出问题，防止他人轻举妄动。由于我对此已见怪不怪，所以我想强调：在一个管理变革的时代，员工意见调查根本就是一种“反变革”的管理工具，是维持现状的借口，他们想制造的是“一切都在掌控中”的假象，利用员工的意见来压制员工，就像戏弄小孩一般。 发问者借着发问成为主人，受访者却因此成为奴隶。 通向权力的路途被主管用一种巧妙的平衡仪式缩短了。但是，问卷不是选票，想借此让不喜欢的人下台是不可能的。它穿着自由的外衣，带着民主的面具，把等级制度的权威当作言论自由贩卖。民意测验披着民主的外衣，实质上却是：问到你时，你才可以说话。 那么，管理阶层究竟能从中得到什么呢？当员工们打开厚厚的问卷之后，他们会想：“我要批评什么？对了，其他人！还有上司！而且要说得夸张一点，否则别人看不懂！”所以，在回馈中总有一些说教的话。因为员工们不用为后果负责，所以他们恣意妄为。他们不必解释、不必证明，也不用曝光。“如果你能这样做的话，我的日子会好过一些！”人们会在心里喃喃自语。问卷调查居然也成为了员工推卸责任的手段，而匿名制则让他们越来越幼稚。 自编自导的发问者 这是个发问者当道的时代。这不只是因为好奇，他们必定期望我们能给出问题的答案。不过，他们要的不是建议，而是答案的价值。这两者是有明显差别的，后者
