个体的崛起-第5部分
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这就是企业的人格分裂现象，最后只能培养出盆栽企业家，培养出顺从的员工—不准保留个人色彩，不准发挥个体化的“企业家精神”，只要做个“模仿的机器”就可以了。这正是现代企业的致命伤，因为面对全球化经济体系的挑战，越复杂的企业越能把握市场机会，越能在市场上生存。 企业中的员工越相似，复杂性就越低，企业的危机就越大。 被阻止的企业家责任 在企业里经常听到的“企业家精神”一词，到底是一种误解，还是一个骗局？其实很多人都心知肚明，企业这样做只是一个幌子。他们总是希望员工能遵纪守法，完成既定目标，所以就演变出了这个口号：“像企业家一样工作！”这听起来不是很顺耳，但至少比较符合实际情况。 但是等级式的组织结构还是不给这些口号一点面子。一方面，他们嘴里说着好听的话，承诺种种优惠条件；另一方面，他们却紧紧把握住组织结构，站在最顶层发号施令。实际上，很多员工也已经忘记如何承担自己在工作中的责任了。就这点来说，经理人应该一方面训练员工像企业家那样思考和行动，一方面培养个体的责任感和行动，不要因为任务艰巨就半途而废。那么我们又该如何面对一层层的组织结构呢？根据一项1999年进行的调查结果显示，经理人最喜欢的员工特质是：勤奋，能随时加班。老板最不喜欢的员工则是能独立完成项目的人。这项调查结果也印证了我们前面的观点：企业有着自相矛盾的双重性格。他们一方面要求员工像企业家那样行事，另一方面却又给他们套上枷锁，就好像企业只给员工300马克的决策权，却又希望他们会具有企业家一样的创新精神。每个读者都很乐意猜测自己企业内部的计划准确性和预后性。企业给员工的限制越多，成功的机会就越少，员工们也只好强化自己的适应性格。这样导致的最终结果很可能是：企业的自我负责性会演变成对员工处处照料的义务。 总而言之，现代企业的最大内部问题就在于种种企业家口号和企业结构之间的冲突：一方面企业提出“员工要做企业家”的口号，另一方面企业的结构却表明，以企业家方式行事是不可能的，它会受到规章制度等多方面的限制。越来越多的企业正在加强制度上的管理（尤其是ISO），他们以为把企业装在组织机构的盒子里，就是真正的企业家做法，这实在是南辕北辙，背道而驰。更具讽刺意味的是，呼吁企业家精神的同时，却忽略了孕育企业家精神的外在环境。 从这方面来看，人们呼吁“以企业家精神来做事”只是为了逃避现实，掩盖结构上的缺陷，以便拖延、迟缓和消极的行为方式能继续在公司里苟延残喘。管理阶层经常用“他们不愿意接受”这样的口号来掩盖一切，甚至于把各种业务上的失败归咎为个人的无能，以掩饰企业整体结构上的问题。由于人类的惰性，几乎没有一个经理人会感谢个体化带来的复杂优点。
自由，自由，还是自由 我们正面临着一个实验性的资本主义时代，新的行事原则是：区域性的行动、多元化的权责和持续不断的尝试。我们所期待的这个经济环境要求更多的个体责任感、来自内心的原动力和企业家精神，这就首先要求组织摈弃：“独揽大权”的意识形态，精确计划的经营目标，不信任和过度控制的处事方法，不允许错误存在的企业文化，以及个人崇拜这样的错误观念。 只有容许员工有更广阔的业务方向和行动空间，容许他们跨越等级制度、发展自己的潜意识以及摧毁现有的形式、标准和规则，才能激发他们的责任感和潜伏的企业家精神。但这同时也产生了不确定性，意味着风险的存在。这些行为就是企业家行为。如果真的希望企业中有更多的责任感和企业家精神，就必须让员工有更多的发展个体特性的空间，“在企业中重新引入一个组织”。 如果你真的想具备企业家特质，你就必须“把精神从瓶子中解放出来”，或者说创造选择的机会。当企业中的行为不受规章制度的约束时，企业家精神才可以自己发展。自由才能产生责任感。 企业家绝不遵循既定轨道，而是在个人开辟的道路上追求利益。 我们能够从企业家特质中归纳出成功的条件吗？当然可以！例如：成功的企业家绝不会墨守成规，也不喜欢被一视同仁。他们最重要的特质就是勇气，异乎常人的勇气，这一点在经理人身上却很难看到。勇气让企业家保持乐观和自信，使他们敢于突破前人的经验，另辟蹊径。他们的目的不只是赚钱，就像欧洲500大企业之一奥迪马歌（Utimaco）软件公司的负责人霍斯特·戈尔茨（HorstGortz）所说的：“重要的是自己想做点事。”勇气使他们坚持自我，一切以自己的意志为依托，既能够享受成功的喜悦，也能坦然面对失败的屈辱。 现在让我们来想想：每年都得面对绩效评估的人会是企业家吗？被企业主管以各种理由要求适应和改变的人会是企业家吗？你到底希望拥有什么样的员工？哪一种员工可以让企业有更多成功的机会，是模仿的机器，还是有创意的个体？
第一篇 无所谓企业第三章 360o评估（1）
—全方位监控 完美纪律的执行者，就是一眼能望穿所有事物的人……中立的眼睛不会逃避任何事，也是众目聚集的焦点。 —米歇尔·福柯（MichelFoucault） 永远不够好 米夏埃尔·凯勒（MichaelKeller）曾经是德国城市储蓄银行（Sparkasse）的区域经理，当时他做得非常好。多年来，他所在的地区一直取得最好的成绩，并且公司董事会对此也非常满意。然而人事部主管却提醒他留神，他指着凯勒的鼻子说：“你是公司最差的领导！”凯勒简直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地问：“您怎么会这么说？”人事部主管坚定地回答：“根据360o评估法，我们综合了其中的20条，用来评价说明领导能力，结果是很明显的。虽然在某些领域，你的下属给了你很高的评价，但综合起来看，你是公司最糟糕的领导。明年我们会再做一次同样的调查，如果想避免类似的结果，你就应该在你的弱项上多加努力。” 米夏埃尔·凯勒，就是刚被斥责的那位，一直以来都按企业要求的做：以企业家精神思考和行动，给世界带来新东西，而且也确实给企业带来了超额利润，然而现在却第一次要做一个彻底的反省。许多几十年来致力于把自己最好的部门负责人提升到管理层的公司，都很快尝到了失败的滋味。这些新的管理层会事无巨细地把所有细节写进管理规则，用各种指标来评价管理绩效，发布种种法规、命令，甚至引入所谓的360o绩效评估制度。在这种全方位的绩效评估制度里，经理人要受到来自老板、下属、同事甚至是合作伙伴的评价。如果他各方面都做得很好，意味着他就是“完美”的经理人；如果分数较低，就意味着“还有改进的可能性”。这种评估经理人业绩的绩效考评制度，是一种纯机械化的思考方式。 20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。没想到近年来它却重出江湖：在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90％的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？“当然。”赞成者回答。他们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果全方位评价，就可以减小偏差。他们甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考评制度，为的是取得公平的评价。他们认为经理人必须接受全方位的评价，认为对各种回馈保持高度的灵敏性，有助于在企业内部提升以顾客为主导的信念。因为经理人必须了解自己的缺失，才能改正。也就是说，领导必须是透明的。 随处可见的矛盾 这个主意听起来不错，好像也很公平。但是当人们深入探讨这个问题时，就会发现并非如此。绩效评估体系中有些新引入的东西好像也不是很“新”：所有的领导阶层都要受到上级的评价，这是天经地义的。这个体系的新东西是“从下”和“从旁”进行评价。所有和这位经理人有业务关系的人都可以对他进行评价，当然他本人也可以进行自我评价，并把自我评价和其他人的评价进行比较。人们不仅可以决定评价的角度，还能改变评价的方向：下属们忽然发现，他们“能够”、“可以”或“必须”对自己的领导做出评价，这种自下而上的评估方式会产生什么问题呢？—我会详细解释的。 为了检验这些企业引入的管理工具，现在我们重新回到系统化这个问题上，并提出三个重要的问题： ·我们想透过这些管理工具了解哪些问题？ ·这些问题怎样产生的？ ·谁是这些问题和答案的受害者？ 现在我们来回答这些问题。 我们想透过360o评估法了解哪些问题呢？“管理阶层得到的回馈太少了！”—对，没错，是这样的。“下属通常不敢直接批评他们的上司！”—嗯，也许吧。“所以我们才要借助有效的管理工具，让员工们畅所欲言。”—听起来好像很有道理。 但我认为这些回答有些不合逻辑，理由也不是很充分，并且忽略了很多负面效果。下面，来听听我的分析吧。 胆小的匿名者 在这个职业经理人必须穿上文明的外衣、随时展露职业笑容的时代，企业第一次以匿名的方式来评估管理绩效。下班后，借着夜幕的掩�
