个体的崛起-第2部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
公司工作了20年的老员工的不满情绪，因为他们从来都不是企业家。 ·“企业再造”：其实也就是“新泰勒主义”（Neo…Taylorismus）—不过是试着把员工重新赶回生产线，然后把所有的成功留给公司。当理论与实际脱钩时，会对现实造成更大的伤害。 ·一头扎进“ISO手册”的故纸堆里：试图通过标准化来达到一切以顾客为主导的目标。它所带来的是：文件，文件，还是文件。“ISO黑手党”控制下的企业内外部管理措施，使真正的工作品质变成了“品质保证”。 ·“自我学习”：别人学习或所谓的平面思考就是“从未知中学习”。（除了他本人恐怕没有人真正明白他的意思） ·提一个似是而非的口号：事实上，“全面质量管理”和质量无关，“业务建议”和建议无关，“绩效奖金”和绩效无关。而那些所谓的“使命宣言”或“愿景规划”更是无稽之谈。 事实上，很少有人去坚持、贯彻这些口号。往往是一个新的管理方法在企业中还没推广开来，另一个新的管理方法又进来了，于是原来的只能靠边站。这样导致的结果是两种方法都不起作用，企业上下群起而攻之，造成大家的不满。在经济领域，一个新的词汇并不能创造新的价值。 反抗取代了抱怨 在黑森州可口可乐德国总部入口的大堂里，一直悬挂着一幅比真人还大的画像。画像里的主人翁是马克思·凯斯（MaxKeith），就是他成功地把可口可乐引入德国，并一举占领了德国市场。对于这家传统企业的员工来说，凯斯就是他们的精神领袖。1998年，可口可乐德国市场的负责人帕特·史密斯（PatSmyth）脑子一热，认为传统的可口可乐公司已经不存在了！于是他把画像撤下来，取而代之的是一幅现代派作品。在这幅画的中心，是巨大的“转变”一词。没过多久，愤怒的员工们就设法要求恢复原来的样子。 很显然，问题的焦点就在于管理阶层对员工的过分要求。到处都有人反对这种思想上的中央集权控制，他们的态度从抱怨转向控诉。他们无助的呼喊就像中世纪四处游走的传教士一样：“动一动，从你们的常年沉睡中醒来吧！”有人抬起他们的腿，并让他们跑起来…… 这到底是怎么回事？这只是一个和原来一样的体制转换问题吗？是人们想一次解决太多问题了，还是因为这个复杂的系统并不完全能够实现既定的目标，所以结果出乎意料了呢？ 我的看法是：许多改革方案的前提是错误的。社会条件在变，劳工世界里的职场文化也在变。人们产生种种反抗行为：反对一视同仁，反对上级的错误任命，反对企业内部“适者生存”的口号。这些管理模式的花俏口号掩盖了眼前的重重危机—个体性！ 组织人 “我认为问题的关键不是发明一种自动化的抽丝、纺纱织布机，而是消除人们的不安定因素，使他们像一台精准的机器一样工作。”这句话来自安德鲁·尤尔（AndrewUre）。19世纪，随着织布机的发明出现了与之相关的工厂管理体系，尤尔是该体系最重要的捍卫人之一。从那时起，工厂就已经尝试让工人固守着最简单的日常事务。弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）1911年出版了一本开创产品量化生产新纪元的《科学管理原理》（PrinciplesofScientificManagement）。他在分析了几个钢厂后做出了一个论断：“脑力劳动应该和体力劳动分开。”泰勒理论的中心思想是“精确科学”：逻辑学、数学和物理。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，资本的规模还很小，仍然处于卖方市场，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为固定的思考模式。一个最著名的佐证就是福特的T型车，它当时虽然有很多种颜色，但以黑色为主。 在以泰勒理论为基础建造的工厂里，管理的主要任务就是把工人指定在一个很明确的岗位上，控制他们并设法鼓励他们。“一个人，就是一项任务！”人们在这个系统中是可替换的、可流动的，具有一定的伸缩性。如果他的“尺寸”刚好，那他就是“好的”。那时的人们被视为是机器的一部分，管理阶层则不断地为他们“上油”。个体的不确定性则被视为对管理的干扰，管理就是为了杜绝它的存在。人们被小心翼翼地分配在自己的岗位上，并不断受到监督。这种管理的结果就是企业变成了组织。或者，应该说变成监狱？如果直到今天还有企业在说，他们给了员工“自由”，那也就是说，之前他们一直“关押”着员工。 站在权力的顶端看公司的管理阶层，人们总是希望看到秩序、对称和一致，看到企业内部责任和任务之间的清晰界限。从底端的工人阶层往上看，能看到前边有一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和命令构成了整个框架。然而不幸的是，即便在当时就已经存在着管理阶层很难控制的因素：不同的人会有不同的态度、能力和兴趣。管理者原来以为，通过更严厉的控制肯定可以解决这个问题。为了把个体的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，把人力像资本一样控制起来，很多带有潜在规则和工具的复杂结构和系统应运而生。 “个体的差异性”会让企业陷入两难的境地。为了解决这个问题，“组织”成了理所当然的选择。美国社会学家威廉·怀特（WilliamWhyte）曾在20世纪50年代中期指出：现代化组织怎样才能压迫个体的创造性能量，以保持组织的延续性、稳定性和可规划性。他的《组织人》（OrganizationMan）一书最后推导出一个令人惊讶的简单事实：个体什么都不是，组织才是一切。依照这个理论建立的企业和社会，就是以“同质性”为基础的，福特汽车就是最佳例证。从此以后，这个观念就成为传统管理理论的图腾—人类最终会变成一种自动化的机器，当你在工厂中喊一声的话，你会得到同样的回答。 今天的计划经济 我们的思想方式决定了我们建立组织、企业和机构的方法和方式。哲学家托马斯·库恩（ThomasKuhn）是这样认为的： 在正确描述某个事物之前，我们什么都看不到。 或者像阿尔伯特·爱因斯坦（AlbertEinstein）说的那样：“理论决定了我们要测量什么。”如果我们仍以艾萨克·牛顿（IsaacNewton）和勒内·笛卡尔（ReneDescartes）的机械思考模式为主，我们当然只能得到机械的管理方法。直到今天，很多经理人的潜意识里还在寻找一种可以精确测量的用于管理的物理系统，就像人们开车一样，可以刹车、给油、换档，一旦某颗螺丝钉松了，把它拧紧或换掉就行。仔细观察一下现行的各种管理方法、改革方案和管理工具，你会发现，它们仍然把工厂看作机器，把工人看作螺丝钉。 企业老板把“团结一致，万众一心”等口号喊得震天响，经理阶层则用各种花哨的口号来激励泄气的员工。直到今天，企业管理还是挣脱不了机械化、通用化和控制化的局限。所有的一切从精神层面开始，中止于组织。企业中充斥着空洞且无聊的官僚化语言。个体不能跑得太快，也不能跑得太慢，因为这些都是不允许的，所有的员工被要求“齐步走”。从工作岗位和市场来看，大部分的MBA课程都像一块表一样，只要能持续运转就行，不必突破现状。“不要落后了！”因为，你是惹不起管理阶层的。 即使在像IBM、康柏（paq）、戴尔（Dell）和惠普（Hewlett…Packard）这样的大型跨国公司里，公司的老总也是事无巨细地管理着企业的末梢。“我来自高层，我在这里就是为了帮助你们！”我想下级的欢迎词也许都不是发自内心的吧，他们的存在就像给上级领导人穿上一件紧身衣；“国际合作”也只是个安慰的借口罢了。 在传统的企业中，组织的作用就是寻找或创造合适的人。他们只不过是通向成功的工具：填满给定的位置，完成给定的工作，满足组织的需求，仅此而已。人被看作工具，履行义务的工具，而不是企业的伙伴，他们本身不能走向成功。他们之间是没有区别的，组织注重的只是他们的适应能力，而不是其他什么。这样的人就是所谓的“人力资源”，是可以消耗和再生的，并且已经离“原材料的人”不远了。他们的本质和约翰尼斯·格罗斯（JohannesGross）的座右铭很接近：“只有能在所有地方发光发热的人，才属于人。”他们和个体、其他的人和“不能用的人”之间的区别在于：他们只出现在该出现的地方。
第一篇 无所谓企业第一章 无所谓企业（2）
令人困扰的个人特质 这类思考模式、迷思或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以至于它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“瘟神”，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。企业想让员工的工作区域就像下图所示的一个四方形：
管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是“使用的精确性”。这种模式相当于现在最流行的“绩效评估中心”或“人事管理制度”。之所以说它也相当于“绩效评估中心”，是因为其中心思想也是“满足职位的要求”。 但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利·福特（HenryFord）曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”人们不可能刚刚好放在箱子里。箱子太大，是失败；太小，也不能用。如果人太大了，看起来就像下图：
组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。人们不问“工人们能做什么”，而是问“他们不能做什么”。他们拿着起子到处转悠，试图搞定个体性这个毒瘤。因为他们只看到了人的负面，而忽略了人类追求进步的能力与意志。 我们怎样才能知道出现问题了呢？或者说，我们怎样“测量”问题的严重性呢？听到“测量”一词，读企业管理的人都会眼睛一亮：“我们就是从测量、计算开始学起的！”有一句格言说：“不是所有已经测量过的东西，都是可以测量的；不是所有可以测量的东西，都已经被测量过了。”很多不可比较的东西被我们用数字作了比较。有时我会想，所有的企管科学的理性会因为“我们该如何测量”这个要命的问题而毁于一旦。 发明一种工具，通过它我们可以测量；定义一种标准，通过它我们可以比较。用一句比较贴切的话说就是“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：行业内部氛围，顾客满意度……如果不能测量，至少可以询问、评价和判断。 新的管理工具会衍生出其他的管理工具。 测量 越来越多的人们开始把管理比喻成“工具箱”。想一想吧，我们的工具箱里通常都会有什么？不外乎锤子、尺子、起子、钳子和折尺等，我们就是用这些东西来测量、雕琢我们的员工。我们可以看到用这些东西做出来的“最终产品”的雏形：守秩序，会合作。 变革的规则已经被预先清楚地设定好了：与众不同的方面要做自我改变。由于这种管理方法简单易行，所以很多人乐于采用“工具式”的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的“过分”要求，事实上这种“隔离”不是简单的“放弃”，而是“剥离”。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有一箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、ISO标准化体系，360o回馈、目标管理等，你只要随便挑一个就行了。 康德（Kant）告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的“顾客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制订其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量，抹煞员工的
