罗辑思维-第76部分

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　　　　这就是两个系统之间的差别，结果大家都知道了。最典型的一次战役是辽沈战役中的胡家窝棚战斗。当时，两股部队纠缠在一起，连长找不到团长，团长找不着师长。林彪一看，好，越乱越好。他这么说是因为共产党的军队是有价值观系统的，虽然打散了，但他们都知道，看见敌人咱们就要消灭掉。而国民党军队是中央控制，中央控制一旦丧失，那不就是没头苍蝇了吗？结果在胡家窝棚，廖耀湘的司令部生生被一个摸黑过去的共产党小分队端掉了。这次胡家窝棚战斗对辽沈战役的整个进程都产生了非常重要的影响。

　　　　所以，面对一个越来越像生态系统、越来越不像机械组织的世界，用控制这种方法，你觉得还能成立吗？

　　　　1974年，著名的经济学家、自由主义大师哈耶克获得了诺贝尔经济学奖。领奖的时候，他发表了一篇演说，很有意思。他先客气了一句，说经济学终于有诺贝尔奖了。紧接着话锋一转，说：“人们正在呼吁经济学家出来谈一下，如何才能使自由世界摆脱不断加剧的通货膨胀这种严重的威胁？然而，必须承认，正是大多数经济学家曾经推荐甚至极力促使政府采取的政策，造成了这种局面。”就是说，现在经济不景气正是这些经济学家给政府瞎出主意导致的。

　　　　这篇短短的演讲，感觉就像是替所有经济学家向大伙儿道歉。哈耶克最后说了一段话，大意是：对待一个复杂性已经根深蒂固的系统，我们要采取一种什么姿态？不是自大地以为我们能够控制它的姿态，不能像工匠打造器皿那样去模铸产品，而是必须拿出一种园丁精神，像园丁看护花草那样含情脉脉地看着这些花草，利用自己所掌握的知识，通过提供适宜的环境，维护它的生态，帮助它成长。

　　　　这篇演说的名字叫似乎有知识，多奇妙的名字。对于我们所熟悉的事物，我们似乎觉得自己有知识，可实际呢？实际上，我们一无所知。

　　　　破解方案1：放眼全局

　　　　在罗辑思维以前的视频节目里，我们一直在强调个体的崛起。在这里，我们要讲的是大组织面对个体崛起之后的困境，怎么破？有解吗？有。不可思议的年代这本书的作者就提出了一个思路，叫深度安全。这个思路比较复杂，简单说就是两条，第一条就是放眼全局。

　　　　美国人在“二战”后期发现有点不对头：为什么我们拿燃烧弹轰炸德国，反而导致德国人民众志成城，团结在了希特勒的周围呢？这就是我们刚才讲的高度控制带来的一个结果，你想影响他，让他按照你的方向走，但是对方往往不会让你如愿。

　　　　“二战”后，美国人吃的亏就更多了。在越南战争中，美军b…52轰炸机发射的军火量，远远超过“二战”的总和。但是又怎么样？美国败了。在越战中成长起来的一批美国军官，在越战结束之后一直在思考这个问题：我们哪儿错了？

　　　　冷战时期，西方的军人以美军为首，一直在做一道推演题：如果苏联举全国之力向西欧发动进攻的话，我们用多大的火力才能把苏联阻截在50千米之内？结果发现不可能，苏军要一直打到德国，把德国打败，才能止下步伐，此时双方将进入对攻战。可是这个情况是不可接受的，这要死多少人啊？肯定血流成河。所以一些年轻军官就提出来：可不可以不直接消灭他的有生力量，而去打一些后方的节点？什么节点？比方说我们不把敌人打死，只把他们打成伤兵，这不就增加了对方战地医院的负担吗？然后，我们定点去攻击对方的油料库、医院，包括一些通信设施，攻破他们的后方网络。经过电脑推演，大家发现这个策略挺好，反而能在50千米到100千米之内就阻截住苏军的进攻。

　　　　后来在实战中，美国的军人就一直用这招，打伊拉克的时候用过，打南斯拉夫的时候也用过。当时，他们有一招，就是先用飞机空投石墨做的丝。大家都知道石墨是细丝，可以导电的，美国在整个南斯拉夫的电网当中就投放这种细丝。结果就导致南斯拉夫的电网大面积的短路，贝尔格莱德整个城市陷入一片黑暗。我们那个时候看电视新闻的时候，老觉得那是防空需要，不是，那是真的停电了，让美军给弄的。所以，南斯拉夫整个民心士气一下子就崩溃了。

　　　　你要说这玩意儿新鲜吗？它不新鲜，尤其是我们中国人听起来，这叫什么新鲜？因为我们孙子兵法从来都是这么说的。在兵法中讲究一个“势”，什么叫势？势就是我制造一种情况，让敌人按照我想让他去的那个方向去运动，这就是制造势。换句话说，中国的兵法在心中一直是有全局观的。

　　　　要想有全局观，我们就要学会不控制的艺术。很多东西都是这样的，我们想控制一件事情，我们想推动一件事情，但是结果呢？比方说有新闻说，得经常回家看看，这件事得立法，不孝敬老人这可不行。后来又听说读书要立法，不读书判刑这事好像有点不对。但是你看，所有这种思维都是中央对边缘的控制型思维，我们拍桌子喊：新闻联播播了，全民得读书！是好意，可问题是这种控制结构面对一盘散沙——互联网式的一个纷乱的生态系统，真能起到作用吗？你呼唤读书，老百姓就真的拿起书本吗？

　　　　所以，甭管你是立法，还是加大中央的宣传力度，都是没有用的。什么是有用的呢？比如，可以扶持罗辑思维这样的节目，然后由这样的一个个读书社群形成网络，然后让这些种子自由生长。这恰恰是放弃控制的思路，而用生态对生态的观点，用全局的思维来达成自己的目标。

　　　　破解方案2：组织变形

　　　　第二个就是组织变形。既然对方是蚂蚁，你非要当一头大象，那对不起，你只有被蚂蚁啃死的结局，不会有第二种可能。

　　　　那怎么组织变形？我们为什么讲很多军事故事？因为你要知道，在五百强企业中，西点军校毕业的高管比哈佛商学院毕业的多。美国人打阿富汗的时候，就进行了一次重要的组织变形，主导人叫拉姆斯菲尔德——美国人当时的国防部部长。他在任上做了一件重要的事情：把美国的战斗组织进行了重组。

　　　　原来苏军打阿富汗的时候，是正规军往里开，是中央控制系统往里走，最后铩羽而归。美国人不这么干，苏军是把70％的成本用于火力，30％的成本用于寻找目标。拉姆斯菲尔德说：“我们能不能通过组织创新，把这个成本结构给颠倒一下？70％的成本用于搜寻目标，30％的成本用于对敌打击。”他把美国大兵分成了好几百个三人小组。每个三人小组中，一个人是炸弹专家，一个人是通信专家，一个人是战斗专家，三个人带一套5000万美元的装备，结伴在阿富汗山区寻找。他们一旦发现塔利班组织的人，通信专家就向后方发一封电邮，后方就直接发炮弹把它定点清除，甚至弹药量都是计算好的。

　　　　后来，中国的民营企业家冯仑就提出，看来今后正规组织的变形方向就是这个方向，所以他给这种组织起名叫“特种部队组织”。这种特种部队组织在中国的商业结构里面也很典型，保险公司“扫楼”的都是特种部队。虽然只有一个人敲门卖保险，实际上他背后有一个庞大的支持系统，保险公司的那些精算师会算出每一个保险产品的赔率。所以，未来的组织系统很可能就是这样，让前线听得到炮声的人发命令，后台去做支持；而不是后台发命令，前方去执行。

　　　　让听得见炮声的人做决定，这也是华为这家中国很有创新精神的公司近几年提出来的组织变革的方向。为什么要做组织变革？因为对方也在变革，很多第三世界国家的军队都是仿照美国军队建立的。当然，你模仿我，你又不如我，当然就打不过我。但是“二战”之后这些国家的组织都在进行变形，用冯仑的说法，他们变成了“基地型组织”。他们的特征是什么？成员极度离散，成本各自负担，然后靠价值观协调。针对这种组织变形，正规组织如果不进行变形，那是不可以的。

　　　　中国历史上也是这样，为什么农民战争一爆发，中央王朝这个中央控制系统就很容易发生崩溃？我在史料中看过这样的故事，说李自成打仗非常简单，因为他说是有几百万人的军队，哪有什么正经军人？都是老百姓、饥民，想跟着他抢口吃的。攻城的时候也很简单，所有男丁只要能上去捣一块砖下来就可以去吃饭，拿不回来就只能死在城墙根前。他没有什么战术，就是这么一哄而上，然后像蚂蚁一样把一座城池瞬间啃成白骨。他这种打法，中央正规军还怎么跟他打？

　　　　清朝的太平天国也是这样，清政府做了什么样的组织变形呢？它变成了突击队，由恭亲王在中央主持，然后让汉族士大夫各自组织团练。当时，打太平天国的结构就是这样：曾国藩在安庆，胡林翼在湖北，李鸿章在江苏，左宗棠在浙江，彭玉麟管水师，各自爆发出活力，各自为战。就是这么一个结构，最后把太平天国给打下来了。你不能不说这是清政府在面对危机的时候，自发所做的一次组织转型。唯有这种分散力量、完成组织转型的方案，才是对抗这种新兴的蚂蚁型组织的唯一有效的方案。

　　　　激发起底层的惊人力量

　　　　在不可思议的年代这本书里面其实举了很多这种组织变形的例子。比方说，南非有一个治疗肺结核病的医疗项目，政府非常重视这个项目，就让医生去监督老百姓吃药。结果，因为那个药物的副作用非常大，老百姓说还不如死了算了，干脆不去治，最后这个项目执行得非常糟糕。

　　　　后来有一个治疗艾滋病的项目，因为治疗艾滋病的“鸡尾酒疗法”非常复杂，而且非常昂贵。那些黑人老百姓得了艾滋病之后，就自发地组织起来，每周或者每个月通过同乡会互相学习、互相帮助。当活力来自于民间的时候，这个项目就运行得非常好。

第75章　个人崛起的力量（3）（）　
这本书里还举了一个商业上的例子，也非常有意思。十几年前，巴西有一家企业，老板叫塞姆勒。他说巴西通胀率已经到了百分之百了，在这个国家做商人，就像地震的时候骑在一头暴怒的公牛上，真正可怕的不是公牛的颠簸，而是地震。这个国家的整个经济环境太不稳定了，企业简直没法干下去，他就不想干了。

　　　　可是一旦他不干了，工厂的工人怎么办？工人代表就找他谈判，说：“这样吧，我们主动要求降低工资，但是你得答应两个条件。第一，以后工厂如果挣钱了，我们的分红能不能增加点儿？”塞姆勒说这个可以，反正现在什么都没有，以后万一挣钱了多分点没问题。“第二条，以后你签出去的每一张支出的支票，得由我们工会代表附签，就是你花的每一分钱都是花我们的。”塞姆勒说这也行，反正什么都没有了，死马当活马医。

　　　　结果怎么样？在通胀率百分之百的情况下，这家企业居然盈利了！因为每一个工人都觉得，“这是我的公司，它要死了我就没饭吃了”。后来通货膨胀期过去了，塞姆勒觉得这个体制很好，就保留了下来，什么都让工人自己决定，自己什么都不管了。

　　　　有一次选择建新工厂的地址，塞姆勒说你们工人自己投票决定吧。工人们就选择了一块地，这块地旁边就是当地人常年闹罢工的地方。塞姆勒心里犯了嘀咕：这里天天乱哄哄的，天天在罢工，行吗？结果新工厂建成之后，出现了这样的情况：旁边天天在闹罢工、游行，这家工厂里的工人却天天钻在车间里搞技术革新。

　　　　塞姆勒的工厂里还发生了一件事，有一个车间的叉车工人平常是八点上班，可是这个车间的工人说，早点上班，多干点活吧，以后七点上班。可是那个叉车工人死活不干。结果呢，这个车间所有的工人都学会了开叉车。

　　　　底层的力量就是这么大，所以塞姆勒这家公司现在变成了巴西一家特别奇怪的公司，可能在全世界也是独一无二的。塞姆勒就根本不知道他雇用了多少人，也不知道这家企业在干什么，因为这些决定都不是他做的。他作为一个大股东、精神领袖，经常到车间里跟工人们握握手就行了。你看，底层力量一旦被激发起来，就是吓死人的力量。而底层力量怎么激发？组织得变革，这是这本书给我们提供的第二个答案。

　　　　其实中国的企业当中，这样的变革少吗？太多了。前不久，我遇到一个广州的企业家，他从事的是传统制造业，一直渴望能完成互联网转型。可是他琢磨来琢磨去，觉得靠自个儿可能没戏，所以就想了一个招：“员工们不