罗辑思维-第30部分

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　　　　宝洁的前员工联盟有25万人，就是说有25万人都被他们管理了起来。而linkedin的前员工群有15万个，涵盖了美国98％的世界500强企业。想想看，linkedin想要在哪个公司找一个熟人，是多容易的一件事，因为他们全部都在网上待着。

　　　　中国也有很多做得不错的企业，比如阿里巴巴。马云有一句名言：“一天的阿里人，就是终身的阿里人。”我很欣赏这句话。我有一个同学是跟着马云创业成功的，他在阿里巴巴的工号是70多号。公司一上市，他就变成了亿万富翁。

　　　　他们公司有一个特别大的大厅，据说能够容纳上万人，马云每年都会在这里做一个前员工聚会。能够被邀请回来到阿里巴巴总部进行前员工聚会的人，都会觉得特别光荣，因为马云会亲自对他们演讲，然后大家分享、吃饭、聊天。他们自称“阿里系”，他们愿意投资彼此的公司，因为他们知道大家的价值观是一致的，做事都很拼，这就变成了一个特别大的资源池。

　　　　有一次，我在一个论坛上讲了这件事，结果底下一个腾讯的人就不高兴了，他说腾讯也有这个东西。其实华为也有，他们都愿意管理自己的前员工联盟。当你能够这样对待你的前员工的时候，请问：对现任员工有没有影响？对现任员工会是好的影响，还是坏的影响？

　　　　你们站在员工的角度思考一下，看到老板这样对待一个离开的人，那么你会认为老板是一个什么样的人？肯定会认为老板的格局足够大，老板是真对我们好。所以，老板之前说的话是可信的，咱们现在好好干就行了，将来有一天，也可以跟老板成为朋友，也可以成为前员工联盟中的一位。

　　　　但是，不是所有人都能够进入前员工联盟的。如果你让老板完全失望，根本没有达成之前设定的那个目标，根本不在意你对老板的承诺，那么，你就没有推荐信。在国外的公司，没有推荐信是一件非常严重的事，而且这一点在中国也会变得越来越严重，为什么？随着中国的创业者越来越多，我相信中国的企业管理会不断地升级。

　　　　为什么中国企业的招聘总是乱糟糟的？因为没有人太在意招聘这件事。而当我做了好几个公司以后，我才发现招聘是最重要的一步。

　　　　在国外，你拿了推荐信和简历到一家公司，人力资源部不光会给你那个写推荐信的人打电话确认真假，甚至会给你原来的公司打电话，随机找别人问你在那儿的表现到底怎么样，一定会做背景调查。

　　　　前不久去日本，一个日本人跟我说，他不能理解为什么在中国会有人骗人。他们觉得在日本骗人是非常严重的事，一旦你在公司里骗了老板，你在公司里应付做事，让老板开掉了，是特别严重的事，你这辈子就完了，因为每个公司雇人的时候，都会去前一个老板那儿打听。中国迟早会形成这样的商业氛围，慢慢地，人们就会重视他在雇主那里获得的口碑。

　　　　所以，你要告诉他：“不是所有人都能够进入前员工联盟的，表现得好才能够进入这个联盟。”这样，现任员工也会拼命地好好干活。

　　　　同样的道理，请问这个离开的员工会不会恨你？会不会说你的坏话？当你邀请他加入前员工联盟，还给了他这么多福利以后，他是不是会走到哪儿都说，这家公司是一个不错的公司？

　　　　对公司的口碑影响最大的人不是客户，客户说你的公司不好，别人还有可能不信。如果这个公司的员工说这个公司很乱，很坑人，别人一听就会信。怎样能让离职的员工依然说你的好话？这是一件非常重要的事，这就是你的口碑管理。

　　　　这个离职的员工有没有可能给你继续带来生意？因为他对你的业务非常熟悉，他出去以后认识的人更多了，所以很有可能成为你最好的兼职业务员。

　　　　每个员工都应有创始人心态

　　　　我每次讲完领导力以后，就会有很多学生来问我：“樊老师，你看这个案例，这个孩子怎么不努力？你看这个，我给他提的要求，他怎么就做不到呢？”他们总是对员工提出特别多的要求，希望员工能够做到。我发现其中有一个根本性的问题：你有没有考虑过这些事对这个员工的好处？你有没有考虑过这个员工在你们公司的发展？你是否只想让他老老实实地当工具？

　　　　大部分企业都希望员工不要走，都希望员工老老实实地待在一个地方不动，这样人力资源成本就会下降，公司就是稳定的。但是，你只能留住庸才。

　　　　硅谷产生了那么多那么棒的公司，但是硅谷的人员流动性非常高，一个人干上两三年就会跑掉。但是，在联盟这本书里，里德霍夫曼说：“硅谷的秘诀到底是什么？就是每一个员工都有创始人心态。”

　　　　不管你要不要创业，都得有创始人心态。你得觉得我做这件事，是在做一项伟大的创造，不是为了养家糊口，坐在这里混日子。所以，打造前员工联盟，对于现任员工和已经离职的员工来讲，都是非常重要的一件事。而且，可以大幅地提高在职员工的士气，因为大家知道老板是玩真的，老板不是来假的。

第30章　商业思维的升级（6）（）　
有一个很有趣的案例，我在某大型国企上课时，我讲完这个观点，底下第一排坐着的老板突然“啪啪啪”地拍起了大腿。我说：“你怎么反应这么强烈？有什么问题吗？”他说：“哎呀，你这课我听晚了。之前有个员工就没管好，弄得现在很糟糕。”我说：“是什么人，搞得你这么焦虑？”

　　　　这个人叫任正非。任正非从这家公司走的时候，公司就是各种卡他，反正总之弄得特别不愉快。任正非到现在都不提这个碴儿，从不说自己跟这家公司有关系，就闹得这么别扭。

　　　　他说：“我们当年那么有钱，如果给他投200万，占华为10％的股份，现在还用盖楼吗？都可以当首富了，可是没做。”

　　　　他刚说完，旁边的副总就说：“还有一个呢，你忘了？”第二个人就是碧桂园的老板杨国强。这家国企到最后都没有与前员工形成一个良好的联盟的关系，反过来变得水火不容。他们后来总结了一下原因，就是因为公司没有前员工联盟，而且打了很多前员工官司。

　　　　有一家公司在这方面做得特别棒，航空航天部有一家公司叫771所。这是一家微电子公司，是一家特别有名的三线公司，是一家军品、民品都做的公司。

　　　　这个公司为什么做得特别好？公司当年有一个员工，50多岁了，要离职创业。他们的老板没有让他离职，说：“这样吧，我们投资给你，你去创业。你要是做成了的话，就算是咱们公司的一点股份。”这个员工同意了，因为那时候都没钱。他从公司拿了钱跑到深圳去创业，做了一家公司。这个中年人叫侯为贵，这家公司叫中兴。

　　　　所以，771所现在每年都会有分红，只要中兴一发分红，771所所有员工都发奖金，日子过得特别爽。你看，当年的一笔投资只要成功了，你的前员工联盟只要打造起来了，就行了。

　　　　第三种情况：员工要创业怎么办

　　　　第三种情况是，这个员工说：“老板，我没有找到新的工作，我也不想找工作了。我现在决定了，我要创业。”

　　　　员工要创业了，怎么办？这时候，你要问他，需不需要帮助。当然，前提是你认为这个员工是不错的，你可以问他需不需要帮助，能不能投资，让你入一股，你会帮助把它做得更好。

　　　　这就是个创业平台的搭建。为什么linkedin的老板里德霍夫曼会写这本书呢？我们必须提到另外一个很牛的人，这个人叫彼得蒂尔。彼得蒂尔创立了一家公司叫paypal，就是美国的支付宝。他在1999年就搞出了paypal。

　　　　彼得蒂尔被称作“硅谷的创业教父”，他的公司并不是硅谷最大的公司，paypal后来被ebay收购了。但他为什么能够被称作“硅谷的创业教父”呢？因为他确实太牛了，他们公司的一个员工要出来创业，他说：“行，没问题，我给你投资。”这个员工就去创业了，创立了一家公司，就是linkedin。

　　　　他们公司又有个人说要创业，彼得蒂尔又给他投资，干了一个公司叫facebook。他投了facebook50万美元，后来的回报是70亿美元。

　　　　后来，他们公司又有个人出来说：“老板，我要创业。”没问题，继续投资，这个人就是youtube的创始人陈士俊，是我们华人。那个送人上火星的spacex公司，也是他们公司的人出来创业搞出来的。

　　　　还有一个更牛的公司叫特斯拉，他也是股东。包括美国的大众点评网yelp，也是彼得蒂尔的投资项目。他从来不会阻止任何一个员工去创业，他会入一股，然后扶人上路。

　　　　你会发现，当一个老板的格局是希望员工成功的时候，员工才会不断地冒出来。

　　　　我知道很多人也都想投资，想做点一级市场，想做点股权投资什么的。我投资过很多公司，我的投资基本上没有亏过，大部分投资都赚了上百倍。你们知道投资给什么样的人最靠谱吗？

　　　　很多人说，投资给熟人最靠谱。你二舅创业，你会投资给他吗？你表哥创业，你会投资给他吗？肯定不投资，不是所有熟人都能够投资的。

　　　　投资给什么人最靠谱？投资给你的同事最靠谱，因为你知道他们是怎么干活的，你知道他们工作的状态，你知道他们的思维模式，你跟他们开过会，你相信他能够把这事做好。所以，孵化自己的员工去创业，这是最靠谱的方法。这和徐小平老师做的那种撒种子一样的天使投资是完全不一样的，他们要求的是成功率。

　　　　彼得蒂尔的投资原则就是，他绝对不会乱撒种子，他投任何一家公司，一定会把自己的所有资源配置上去，让它成功。想要了解这部分内容，可以看从0到1这本书，它跟联盟都是奇点系列里的书，是2015年最火的一本商业书籍，能够让你充分了解彼得蒂尔的心智模式，了解他是怎么看待这个世界的。

　　　　总之，四年期满的时候，这个员工无非就是四种情况：接着干、离职、创业，或者他表现得特别糟糕，被你开掉。如果他表现得特别糟糕，被你开掉，不再续约了，那就没有前员工联盟的奖励了。我们就打造出一个这样的联盟来，这就是联盟这本书的最核心的精髓所在。

　　　　所有员工都要如此对待吗？

　　　　有人会问：“所有的人都要这样对待吗？我手下有那么多人，我一天到晚得忙死。”不是所有的人都要这样对待的。

　　　　联盟这本书把员工分成了三类，第一类员工是创始人、合伙人、股东，这些人不用管，因为他们拿着钱进来的，所以好好干就ok了。

　　　　第二类是初级员工，比如麦当劳里收款的、后厨炸鸡翅的，只需要给他们足够的培训和考核就好，因为他们所做的工作是简单化的，这种人不要紧。

　　　　“联盟”这种方法要管理的最主要对象是谁？就是核心的中坚力量，公司里的中层人员。当你把这些中层力量管理好的时候，你会发现你的公司在不断地孵化、不断地变大。

　　　　我要推荐一个我和罗振宇共同的朋友，宗毅。他自己摸索出了一套裂变式创业的方法，在公司内部孵化出了十几个非常优秀的公司。

　　　　这就是我们所说的“联盟”的概念。所以，我们要学习腾讯、阿里巴巴和华为这样的公司，下功夫去打造联盟这个体系。在考虑公司的发展的时候，不要忘记了员工的发展，一定要让员工知道他的目标和你的目标并不矛盾，目标是一致的。你要得总冠军，他要成为最伟大的球员。他在你的公司里工作，最大的收获不是来自工资、奖金，因为你给他发再多的工资，他在北京也买不起房子。他想要在北京买得起房子，必须得创业成功一次。所以，他在这里最大的收获、成长，来自他成为一个靠谱的人，一个可以去创业的人，甚至你可以成为他的天使投资人。

　　　　联盟这本书对我和我周围的人的影响都非常大，我常跟我的员工们讲：“如果你们想挣快钱的话，你可能还不如出去开uber（优步）。你玩命开，一个月挣两三万元都是有的，咱们公司只能给到八千、一万元。要不要去开uber是你自己的选择，但是在这儿如果4年干下来，我希望你能成为我们的创始人之一，你愿不愿意跟我们一起用读书的方法来改变这个世界？”

　　　　这时候，我发现员工们愿意做这件事的激情是发自内心的。他们加班不需要我要求，他们觉得必须加班把这件事干完，他们会乐于享受这件事。