人性化管理:笑着离开惠普-第20部分
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把员工培养成职业运动员（2）
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这样，一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里（从我加入惠普直到卡莉上台）惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。2）由业务部门主导的第二个层面的培训
第二个层面的培训，是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。因为不同事业部的产品不一样，运用的技术也不一样，所以人力资源部一般不介入这些技术类的培训，而由各个业务部门自己组织。而对于不同职能的专业培训，则是组成跨部门的小组，比如各个事业部都有自己的市场部、销售部、技术服务部等职能，但是每个部门的人员都不够多，所以就把所有从事某个职能的人召集在一起进行专业技能培训，如果某个职能在一个国家或地区的人数不够多，就会考虑在亚太地区（甚至全球范围内）集中培训，以降低培训费用。
比如销售学校就是销售部门组织的专业培训，所有从事销售工作的员工必须参加，有初级班和高级班之分。在销售学校里，员工不仅要学习各种销售技巧，如“销售流程”、“销售漏斗管理”、“客户权力核心分析与管理”、“大客户管理”、“顾问式销售”等课程，另外还要接受素质培训，以提高员工的品味，内容涉及到如何吃饭、如何握手、如何与人沟通、如何穿衣（怎么系领带，衣服颜色、式样怎么搭配）等。公司认为员工具有很强的可塑性，所以要用正规的培训去影响他们。
在高级班的培训里，销售人员在结业前要在五星级酒店吃一顿丰盛的西餐，让他们学会如何接受别人的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。因为到了这个层次，销售人员经常接触有身份、有地位的客户，如果在用餐等社交场合显得很“土”、很外行的话，公司形象在对方心目中顿时就掉价了。
市场学校也一样，是针对所有市场营销人员的课程。市场学校也有初级班和高级班之分，只不过市场营销人员相对少一些，所以市场学校通常都是在亚太区这个层面上统一组织。市场学校更多地是培养营销人员的专业技能，向营销人员传授科学理性的营销手段和方法。
国内很多营销人更多地是靠自己的聪明才智，即所谓的“点子”，但惠普强调的是系统性的工具、方法、思路，培训课程包括“了解客户需要”、“市场调查如何做”、“竞争分析如何做”、“如何选定目标市场”、“市场宣传与促销的流程管理”等等。除此之外，还有一些更高层次的培训，如“跨越裂谷”、“建立以市场为导向的组织”等等。说到着装，跨国公司对员工的要求很严格，不一定穿高档、名牌，但是必须穿着到位，讲究品味和适宜，知道什么场合穿什么服装。而这些知识不是员工天生就知道的，只有经过专门的训练才能明白其中的道理，与国际惯例接轨。跨国公司为什么对着装这么在乎呢？原因是让员工站在用户面前的时候，能给人留下一个非常专业的印象。它背后的理念是：讲究穿衣打扮是为了尊重别人。
在惠普，上班时间男士必须穿西服、打领带，夏天不管多热，男士都必须穿长袖衬衫，穿黑皮鞋，袜子必须是深色的（深蓝色、深褐色，或者黑色）。公司对女士的着装要求相对宽松一点，但是上班期间必须穿套装，必须穿袜子，不能穿露脚趾和后脚跟的鞋，上衣必须是带袖的，不能是露肩的。不管是男士还是女士，都禁止在上班期间穿白袜子，禁止穿牛仔服。几年前，IT界曾经流传着这样一个笑话：看一个人是在跨国公司工作还是在国内企业工作，只要观察两件事就明白了：第一，夏天的时候拉起西装的袖子看一下，看里面衬衫的袖子，一个是长袖的，一个是短袖的。国内企业里很多人喜欢穿短袖打领带，这在跨国公司是不允许的。第二，提裤腿看袜子的颜色，跨国公司员工的袜子一定是深色的，而国内企业很多员工都喜欢黑皮鞋配白袜子。通过这两点就能判断，哪个人是跨国公司的员工，哪个人是国内企业的员工。对跨国公司的员工来讲，穿衣是规定动作，不允许员工自己随便穿；而在国内很多企业，着装都是自选动作，员工想怎么穿就怎么穿，没有明确的、严格的规定。尽管可能公司作了某种规定，但一些不接受这种理念的人还会振振有词地说：我穿黑皮鞋白袜子怎么了？我又没影响别人！但是作为专业人士，作为职业经理人，最好还是按照国际惯例穿衣，否则会让人笑话。我见过一些上市公司的老总，在很正式的场合穿黑皮鞋白袜子。尽管没有人会说什么，但是大家在心里都会给这样的老总打分。
说到穿衣，其实与其他规章制度一样，不能是笼统地要求举止文明，穿衣文明，各项规定和制度要非常具体，这样才有可操作性。另外，设计制度和做出规定之后，不能假定每个人都可以无师自通，必须通过严格的培训去落实，理解公司的规定以及背后的道理，否则大家没有统一的认识、统一的标准，很多东西都无法衡量，各种规定自然没法操作。惠普的各项规定一定是非常具体的、容易操作的，员工在入职的时候就会拿到一份手册，在培训过程中也会反复强调这些规定。对于没按要求着装的，公司一般会采取比较温和的手段促其改变，但绝不妥协。曾经有过这样一个事例：某个员工没有按照要求着装，穿着一身休闲装就来上班了。他的上司非常客气地跟他说：你今天穿的衣服好像不太合适，我放你半天假，回家换了衣服后再回来上班，好吧？尽管不是批评，但语气非常坚定，没有任何商量余地。那位员工觉得很不好意思，立即回家换了装，再回来上班。这样的事例流传开以后，慢慢地大家就知道规定就是规定，不是闹着玩的，也都加强了自律，自觉地按照规定做了。3）第三个层面的培训
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把员工培养成职业运动员（3）
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惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课，比如“总经理训练营”、“职能经理培训班”、“如何管理一项业务”等。
我前面曾经提到过的加速成长项目（ADP），就是一个耗费巨资的培训项目，每年惠普（还有从惠普分离出去的安捷伦科技）都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加，为公司培养后备领导人才，所有学员都由各分部总经理和各国家（或大区）的总经理提名，由各集团的总经理或负责全球销售业务的高级副总裁亲自选拔确定，所有的费用均由各集团（或全球销售业务部）统一承担，每个人的培训费用在10万美元左右。惠普和安捷伦在分家后每年各要花费3百万美元用于该项目的实施。
ADP项目的主要目的是为公司培养后备的高级管理人才。选中学员之后，组织者会先做一个调查，把公司的价值观念（如我们鼓励什么，我们提倡什么）分条目地撰写成一份问卷，然后请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理评价他在上面所列出的每一条上的表现如何。对于每一个评分者，公司要求他们不但要打分，还要就自己给出的分数做出相应的解释。如果某个人在某项给了高分，那么他要解释：看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念，反之亦然。所以这个培训侧重于价值观的改变，让每个人能站在公司的高度看问题，从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
集训结束一年后，类似的调查评估会再进行一次，看看通过这样一个为期一年的四次集训，是否影响了他们的价值观念和行为方式，在他们比较欠缺的方面是否有所改变，有所提高，平均分是否提高了。
就我所知，历年来，参加过惠普／安捷伦ADP项目的中国本地员工只有6～7个人，我是其中之一。所有参加过ADP培训的经理都会列入校友名单，今后各集团、各大区需要选拔高级经理时会优先考虑这些人。
除了公司直接组织的培训以外，惠普还鼓励员工学习深造，也会派员工参加外部机构组织的一些高层次的正规培训。不管是学历教育，还是非学历教育，员工如果想在某个方面改善自己、提高自己，均可以在征得其顶头上司的同意之后，将这些想法纳入个人发展计划，然后向公司人力资源部提出申请，去参加外部的学历教育或者非学历教育。
公司人力资源部有一套标准的申请手续，员工必须在表格中说明：自己为什么要上课，该课程与本职工作、与个人发展计划是一个什么样的关系。直接上司签完字以后员工就可以去上课了，但是当事人要先垫支学费，等课程结业以后，员工拿着结业证和成绩单回来，证明自己认真学习并且成绩合格，然后公司会报销一部分学习费用，有的时候是一大半，有的时候甚至是全部学费。到底报销多少主要考虑员工参加的课程与公司岗位要求的贴近程度，如果市场部人员学财务课程，公司就会认为所学课程与本职工作关联不大，可能就会不予报销。所学课程与本职工作越贴近，报销的比例就越大。对于10年前开始兴起的EMBA教育，公司也专门出台了一个补偿标准，确定了一个固定的出资上限。员工学费低于这个水平，公司全部报销，高于这个水平的，员工自己承担差额部分，反正公司就出那么多钱。之所以采取这种办法，是因为惠普虽然鼓励员工学习深造，但也认为这既是公司的事，也是个人的事，个人也要付出一定的代价。与此类似，某些员工要参加英语培训，每天两小时，假如该员工下午五点半下班，那么公司会允许员工四点半就去参加培训。这样的话，员工学习占一小时工作时间，占一小时个人时间，公平合理。
员工培训不是福利，要根据工作需要去安排，目的是把各种专业岗位上的员工培养成掌握规定动作的“职业运动员”。
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新员工引见：独具特色的拜码头传统
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在惠普公司，新员工一来，直接上司都会带着他们去“拜码头”，即领着他去其他部门拜访，以便于新员工尽快地熟悉这里的工作环境，认识将来与之打交道的人员。部门经理会带着这个新员工去拜访各个部门，向新员工介绍这个部门的职能及负责人，告诉员工如果有某方面的问题，可以找相应的部门和负责人。这个时候新员工一般也会借此机会与对方进行短暂的交流，请负责人及那些老员工多多关照等。有了这个程序，以后新员
