管理:任务、责任、实践-第84部分
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些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责指出可能发现以及应该寻找的实际资料。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么？”如果我们对真正有效、正确的决策做出的方式进行分析，我们就会发现在寻找合适的衡量标准方面进行了大量的工作和思考。
必须有不同意见和可供选择的各种方案
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。日本人之所以不顾教科书中有关决策的第二个主要论点而有意地把讨论和不同意见作为取得协商一致的手段，首先就是由于这个原因。
经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，经常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策。
决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上这样说过，“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”
斯隆决不是一个“直观的”决策者。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持结论的事实。但他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位有效的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。我们知道，华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一。但他为了在重大事件上获得必需的不同看法．就征求哈密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
之所以需要有不同意见，有三点理由。首先是保证决策者不受组织中人们的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统或修正一项设计的最年青的工程师都是这样。
要破除这种特殊恳求和先入为主想法的束缚的唯一办法是保证有互相争论的、有依据的、深入思考的不同意见。
其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的；或者是由于情况的变化使得他变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，如果原来的决策行不通，就有了已经仔细考虑过、研究过、有所了解的补救方案。如果没有这洋的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能遭到惨重失败。
德国军队1914年的施里芬计划和佛兰克林·D·罗斯福总统1933年原来的经济计划都是在它们应该发生作用的时候被事实证明为行不通。
德国的军队因此而一瞬不振，再也没有提出过另一项战略思想，只是不断地从一项构想不佳的补救办法转向另一项。这是必不可免的。因为，德国的总参谋部有二十五年没有考虑过任何代替施里芬计划的其它方案。它的所有技能都投入于拟订这项宏伟计划的各种细节。当这项计划被事实碰得粉碎时，没有其它方案来补救。于是，德国的将军们所能做的只能是在不利条件下孤注一掷。
相反的，罗斯福在他就职前以经济正统派的口号作为整个竞选的基础。但与此同时，他以一批以后成为“智囊团”的能干的人为基础，制定出了另一套可供选择的方案——一种以过去的进步党的建议为基础、目标在于进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行系统的崩溃清楚地表明实行经济正统派的主张是一种政治自杀时，罗斯福有一套准备好的代替方案，因此有一种政策。
尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。但这只有在数学中才有价值。在经理人员所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造一种新环境的创造性答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解的新的、不同的方法。
我承认，第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不象普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。不同的看法，特别是被迫加以论述、仔细考虑、提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
因此，有效的决策者组织各种不同意见。这样可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和做出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致陷于迷雾之中。而且这能激发他自己和他的同事的想象力。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。
“自以为是”的陷阱
有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从“我对，他错”这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。
有效的经理人员当然知道，在他周围有蠢人，也有挑拨离间的人。但他们并不假定凡对他们认为显然而清楚的事情表示不同意见的人就是强人或挑拨离间的人。他们知道，除非证明了不是那样，就必须假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，“如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢？”有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。3
当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。
美国钢铁业的经理人员从来没有自己问一下，“为什么一当我们提到‘工会限制工作量’这一词时，工会人士会这样地极端激动？”而工会人士也从来不问一问自己，为什么每当他们限制工作量时，其实并没有什么大不了的关系，而钢铁业的管理当局却大惊小怪。相反的，双方都起劲地来证明对方是借的。如果每一方都试着去了解对方的观点和理由，双方都能更为强大，而钢铁工业中以至整个美国工业中的劳资关系都会健全得多。
一名经理人员，无论他的情绪是多么激昂，也无论他是如何地肯定对方是完全错误而没有道理的，如果他要做出正确的决策，就必须把别人的反对看成是他仔细考虑各种可供选择的方案的手段。他把不同看法的冲突看成是他的工具，以便仔细考察一件重要事情的所有主要方面。
必须作决策吗？
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗？”如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行动。
当不采取行动则情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，而且如果不立即行动就可能失去这一机会，人们就采取行动——作急剧的改变。
西奥多·维尔的同事同意他的意见，认为公司有变为政府所有的危险。但他们主张对被接收的各种征候进行斗争，以便反对被接收——同这项或那项立法法案进行斗争，反对某个候选人而支持另一个候选人，等等，只有维尔了解到这是同情况恶化进行斗争的一种无效的方法。即使每一场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。他看到有必要采取根本性的行动以便开创一种新局面。只有他看到，私营企业必须实行公众管制，以便有效地防止国有化。4
另一方面，也有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。而这并不是一种过分的乐观。如果对于“我们不采取行动会怎么样？”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”。那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
但经理人员了解这点的很少。一个在财务危机中力求降低成本的主计长很少能放过一些小问题。其实这些小问题不会有什么影响。例如，他可能知道，大量的成本发生在销售机构和物资分配部门。他会对此进行艰苦的工作并在控制这些部门的成本方面取得出色的成就。但是，他可能由于在一个所谓高效率而经营良好的工厂中“不必要”地雇佣两三个老职工的问题上小题大做，从而使自己和整个的工作丧失信誉。如果有人认为解雇这极少数华领取养老金者不会有太大作用，他会把这种论点斥之为不道德。他会说，“其他人都在做出牺牲，工厂中的人们为什么不能消除无效率的现象呢？”
当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老职工——他们这样做是对的。几乎两千年以前的罗马法律就说过，法官不计较琐事——但许多决策者却还不了解这一点。
绝大多数的决策处于这两种极端之间。 问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘除掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
必须从事这项工作的有些什么人
绝大多数西方的决策者在达到了这一步以后，认为可以做出有效的决策了。但是，正如日本的例子所表明的，还缺少一项重要的要素。一项有效的决策就是对采取行动和取得成果的一种承诺。如果在决策做出以后才不得不去“推销”它，那就不会有行动和成果——因而事实上也就没有决策。至少会有很多耽误，以致在决策真正有效以前就变得陈旧了。
第一条规则是保证使每一个同决策成为有效有关的人——或可能抵制该决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”而是“推销术”。
但同样重要的是，从一开始就把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那还不能讲有了决策，而只能讲是良好的愿望。
许多政策声明，特别是企业中的政策声明，其问题正在于没有包含行动的承诺。如何实现这些政策，并没有成为某些人的特殊工作和职责。毫不奇怪，组织中的人们如果不是把这种政策声明看成是高级管理阶层并不真正想实行的宣言，就是以一种冷嘲热讽的态度来看待这种声明。
为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使什么人了解这一决策？”“要采取些什么行动？”这些行动由谁来进行？”“这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行？”这些问题中的第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。
有一个在管理科学家中广为流传的故事足以表明“必须使什么人了解这一决策？”这一问题的重要。一家大的工业设备制造公司�
