管理:任务、责任、实践-第6部分
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这些新的期望和需求中的每一种都需要做出巨大的经济努力，每一项都需要动用大量的经济资源。尤其重要的是，其中每一项都要求经济有前所未有的经济剩余。换句话说，要满足这些需求，就要求生产率有很大的提高。
我们知道所需要的是些什么。首先，传统的观点只集中注意于生产率的一个因素：劳动。但是，生产率是生产的全部三个因素——土地、劳动、资本——平衡发展的结果。即使从劳动力的生产率来讲，我们也只是进行了第一步：对工作的各个片断进行了分析。我们需要了解生产的原则，以便把工作结合成为最有生产率的生产过程。我们还需要把工作和工人的极不相同的要求和逻辑加以协调。
超越分权化
分权化在它适应的地方是最好的组织设计原则。但其应用的条件都是相当苛刻的。它适用于原先设计得拥有不同的产品线来满足不同市场的制造业。它不能完善地或恰当地适用于非制造业。它也不能适用于那些市场无限重叠、用相同的生产过程生产各种不同产品的加工制造业（如制铝业或制钢业）。
我们还知道，对于正在进行中的企业的经营工作，分权化是一种最好的原则。但它并不能满足创新工作的组织需求。对于组织高层管理的工作，就它本身来讲也是不够的。
我们出于以往的经验而在寻找一些新的——迄今主要仍是试验性的——组织设计原则：工作任务小组、模拟性分权化、系统组织。它们迄今还远不能令人满意，但它们的出现充分表明对于新的组织模式的巨大需要。
我们知道，管理热潮使之普遍化的那种组织模式只是一种特殊的模式，而且事实上已经不是占统治地位的一种模式。管理热潮在一切领域所依据的都是制造业公司中所做的工作。这种制造业公司基本上只制造一种产品或拥有一条产品线，在一个国家的市场内经营、雇佣的主要是手工劳动。换句话说，其模式是通用汽车公司。
但是，被管理和组织的占统治地位的机构，即使在工商领域中，也愈来愈不是制造业公司，不是只在一个国家或一个市场中经营的单一产品的公司，不是主要雇佣手工劳动的公司。它们是服务行业的企业——银行或零售企业——以及医院和大学等非工商业机构。它们是多种产品、多种工艺技术、多个市场的企业。它们是多国企业。而且，中心的人力资源已日益不是手工劳动者——熟练工人或非熟练工人，而是知识劳动者：公司的总经理，但也包括计算机程序员、工程师、医疗技术人员、医院院长、销售员和成本会计师、教师，以及整个被雇佣的受过教育的中产阶级。这些人在每一个发达国家中都已成了人口的中心。换句话说，昨天的模式已日益不适用，但我们迄今还没有一种新的模式。
从人事管理到对人的领导
最后，我们还知道，我们必须超越人事管理。我们必须学会对人们进行领导而不是加以限制。
我们传统方法不外包含三种成分：一是慈善家式的，对那些不能照料自己的人，照顾他们的需要、住房、保健、福利；另外一种成分是照章办事的，用日常方式来处理经常重复发生的与雇用有关的问题；最后一种成分，也是占主要地位的，是防止和解决发生的麻烦。最重要的是，他们把人看成是一种潜在的威胁。
传统的方法是需要的，但它们是不够的。除此之外，我们必须把人看成是资源和机会，而不是问题、负担和威胁．我们必须学会领导而不是管制，引导而不是控制。
新的需求
当老的方法和老的知识，在重要的领域中已经陈旧时，在全新的领域中出现了各种需求。这些新的领域在管理热潮开始时只有很少的人有所预测，根本谈不上对其作什么研究。
管理热潮作为依据的某些基本假设——过去——一个世纪中管理工作以此为依据的一些假设——由于新的发展需要新的视野、新的工作和新的知识而开始受到人们的怀疑。
企业家式的管理人员
在一个世纪的四分之三的时间里，管理主要意味着对已经建立起来的、继续进行中的企业进行管理。企业家精神和创新思想虽然被许多管理书籍提到过，但从1900年到现在并未被看成是中心的项目。从今以后，企业管理除了使现有的事物最优化以外，必须日益重视创新的工作。管理人员必须成为企业家，必须学会建立和管理创新的组织。
我们面临着创新的时期，正好像现代工业诞生的十九世纪下半叶那个时期那样。在那个时期，在美国内战结束到第一次世界大战爆发的五十年中，平均每十五个月或十八个月就有一项新的重大发明出现。每一项重大发明都引出新的企业和全新的产业部门。事实上，我们目前认为是“现代的”所有产业部门，包括飞机制造业和电子工业．都是从十九世纪后期到二十世纪早期的这些重大发明中产生的。第二次世界大战以后重建时期所取得的经济增长，主要得自第一次世界大战爆发时已得到充分发展的工艺技术，以及以这些工艺技术为基础的四大产业部门：钢铁工业、汽车工业、科学的农业以及有机化学。目前我们又面临着另一次重大的工艺技术变革的时期，在这个时期中，经济和工业发展的猛力推进将来自以新的、二十世纪的工艺技术为基础的产业部门及其发展。
同十九世纪后期形成尖锐对比的是，这一次，新工艺技术的大多数将在现有的企业中产生，并应用于现有企业之中。在十九世纪后期，主要是发明家个人在发明：一个西门士、一个诺贝尔、一个爱迪生、一个亚历山大·格雷厄姆．贝尔（A1exander Graham Bell），都是一个人独自工作，至多有一些助手。 在那个时候，成功地把一项发明付之应用很快地就形成了一个新的企业。但并不是企业产生新的发明。而在目前，预期将做出创新的将愈来愈是现存的企业，常常是大企业——简单的原因是，创新所需要的有训练的人和资金都在现存企业、通常是大企业中。所以，管理当局必须学会在经营一个现存的组织的同时，还要经营一个新的、创新的组织。
对社会方面创新的需要甚至可能比对技术方面创新的需要更大。社会方面的创新对社会和经济的变革和发展所起的作用，同技术方面的创新所起的作用一样大。我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济上迅速发展的需要、我们大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的各种机会。它们对于企业家来讲是各种机会，从而对企业管理当局的知识、技巧和成就提出了挑战和要求。
多机构的管理
管理热潮是一个工商企业管理的热潮，而上一世纪的绝大多数管理工作都集中于对工商企业进行管理。
但是，现在我们知道，我们的所有机构都需要管理。
这种观点在几年以前还会被认为是一种奇谈怪论（目前在英国和法国的许多企业和服务机构中的管理人员还是这样认为的）。在以前，经营一家企业同管理一个公共服务机构（如一家医院）被看成是大不相同的。一个机构的使命和目标的确有着根本的不同。如果为了纠正一个公共服务机构的毛病而企图使它“象企业一样地”来进行管理，那是极为不妥当的（对此，见第十一章到第十四章）。但是，一家投资金融公司的管理也不同于一家钢铁厂或一家百货公司的管理。而且，公共服务机构的管理人员同一家企业的管理人员面对着同样的一些任务：执行这个机构之所以存在的一些职能；使工作有生产性而且职工有成就；控制本机构对社会的冲击并承担其社会责任。这些都是管理的任务。公共服务机构也同样地面对着创新的挑战，并且必须掌握其成长、多角化和复杂化。而且我们已了解到，并且在前面已经讲过，管理的中心需要就是，使一个非工商业的机构、服务性机构能够进行管理，并能管理得有成效。
知识与知识劳动者
发达国家中今后数十年内的主要管理任务就是要使知识具有生产性。体力劳动者已是过去的劳动者—我们在这条战线上所能进行的全部战斗只是一种后卫战。一个发达经济的基本资本资源、基本投资、但同时也是成本中心的是知识劳动者。这种知识劳动者投入工作的是他在系统的教育中所学得的东西，即概念、思想和理论，而不是他的体力技能或筋肉。
泰罗把知识投入工作，以便使体力劳动者更有生产力。他的工业工程师是制造过程中所雇佣的第一批知识劳动者。但是泰罗自己从来没有提出过这样的问题：应用“科学管理”的工业工程师的“生产率”是由什么构成的？由于泰罗的工作的结果，我们可以确定体力劳动者的生产率是什么，但是我们还不能回答工业工程师或其他任何知识劳动者的生产率是什么这一问题。使我们知道体力劳动者的生产率的那些量度，如每小时或每元工资所生产产品的件数，如果用于知识劳动者，是完全不合适的。如果一个工程部门以很快的速度、很大的勤奋和很漂亮的形式绘制出一些销售不出去的产品的图纸，那么可以说再没有比这更为无用和无生产性的事了。换句话说，知识劳动者的生产率主要是质量。
有一件事是很清楚的：使知识具有生产性将给职务结构、职业途径和组织带来急剧的变革，正好像在工厂中采用科学管理对体力劳动所带来的急剧变革一样。入门的职位——就是使受过正规高等教育的青年人进入工作和实践的成人世界的职位——必将有急剧的变革，才能使知识劳动者成为有生产性的。．因为，十分清楚，如果知识劳动者不能了解他自己，了解他适合于什么工作，他怎样才能工作得最好，知识就不能成为有生产性的。在知识工作中，设计和执行不可能分开。相反的，知识劳动者必须能够自己进行计划。目前的入门职位一般不能做到达一点。它们是以下述假设为依据的，即工业工程师或工作研究专家这样的高级专家可以客观地制定一种完成任一工作的最好方法。这种假设对于体力工作来说，在某种程度上是对的，而对知识工作则完全不能适用，完全是错误的。也可能存在着一种最好的方法，但它在很大程度上决定于个人。它并不完全由工作的生理特点、甚或心理特点来决定。它也是与个人气质有关的。
多日与多文化的管理
存在着一种使工商企业的管理成为多国管理的需要。从经济上说，世界特别是发达的世界已经成为一个市场。而不发达的贫穷困家同发达国家的差别仅在于它们没有能力提供它们愿意有的那些东西。，不论世界在政治上可能怎样划分，从其需求、胃口、经济价值观方面来讲，整个世界已经成为一个全球性的购买中心。多国企业使生产性资源、市场机会和有才能的人超出国界而得以最好地利用。所以，它是对当前经济现实的一种正常的、事实上是必需的反应。
但是，所有这些发展却给管理带来了前人没有遇到过的各种复杂性。因为，管理同时也是一种文化和一种价值观及信念的系统。它也是某一社会使其自己的价值观和信念成为生产性的一种手段。管理可以看成是一种桥梁，它连结着正在迅速成为世界性的文明和表现着不同传统、价值观、信念及遗产的文化。管理必须成为一种能使文化上的差异为人类的共同目标服务的工具。与此同时，管理已日益不是在一个国家的文化、法律或主权的范围内进行，而是多国化了。事实上，管理正在成为一种真正的世界经济的一个机构——迄今几乎是唯一的机构。
我们现在知道，管理必须使个人、社团和社会的价值观、志向和传统为了一个共同的生产目标而成为生产性的。如果管理不能成功地使一个国家或一个民族的特殊的文化遗产发挥作用，那么社会和经济发展就不可能实现。这当然是日本的伟大经验——而日本在一个世纪以前就能设法做到使其社会的传统和人的价值观为一个现代的工业化国家的新目标服务这一事实就表明了，为什么日本成功了，而所有其它的非西方国家到目前为止都失败了。管理必须看成既是一种科学，又是一种人性；既是一种能加以客观验证的各种发现的陈述，又是一种信念和经验的体系。
在个别国家�
