管理:任务、责任、实践-第52部分
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需要有从事领导工作的机会
同时，这些领域为担任领导工作、承担责任、得到别人的承认、学习提供了很好的机会。主持这些活动的人在工作团体中是重要的人物。在这些领域中作决定的人不得不学习什么是管理、管理责任意味着什么。他们学习到，必须做出抉择，确立优先顺序，在无限多的美好事物中必须适应于可用的资源而做出选择。
如果在工作团体中没有这些从事领导工作的机会，工作团体中那些有能力、精力充沛而雄心勃勃的人就可能转而反对管理当局、反对工作团体。他们将成为消极的、破坏性的、煽动性的力量。到那时，成为职工中带头人的将是那能给老板造成最大麻烦的人，而不是在工作团体中能取得最好成绩的人。
许多英国和美国工厂中的车间工会代表把自己的作用描述为“骚扰”。他们之所以被选出，是由于他们有革命性的辩才，而不是由于有取得工作成绩的能力。他们之所以会成为这样的人，就是由于没有把这些领袖人物引导到承担起工作的责任并取得成就。
责任本身不一定保证能取得成就，但缺乏责任，却会产生煽动。
工作团体的活动
要求一个工作团体负责进行的活动几乎是无限地多7。
前面提到过的理查德·沃尔顿在《哈佛商业评论》上发表的那篇文章中提到一家大食品制造公司于1958年建立的一个工厂，系统地把一些有关工作团体的决定交给职工来负责。这些决定中包括以下一些任务：安排人员接替暂时缺勤的职工；从工厂中选拔人员参加工厂委员会或任务小组；审核和选拔职工填补空缺的职位；劝告那些由于缺勤或没有准时上工而未能完成定额的职工。工作团体中的成员还被安排到安全委员会中去。安全毕竟是工厂中的人员关心的事——而他们一般又比其他任何人对这一问题了解得更多，至少对哪里有安全问题了解得更多。
工作团体中自治的另一个例子是核潜艇。一只潜艇显然不是一个能放任自由的地方。艇长必须拥有最高的权威，他的命令决不容许任何人争辩。但全体艇员，不论其级别高低，却如同一个团体一样地行动和工作。如果没有艇员团体的同意，没有人能加入这个团体。而当艇长决定了应该做什么以后，每一个人就决定在他自己的岗位上怎样进行他的特殊作业，而且要像每一个人的生命就取决于他的作业那样地去做，而事实上也确是如此。
自治的工作团体
自治的工作团体并不是“参与式的民主”。
在蔡斯公司、前面提到的食品公司以及潜水艇中，都没有选举或群众会议。工作小组是由管理当局按特殊的业务和特殊的作业来组织的。
工作团体自治可能并不是——可能也不应该是——“民主”。可能还是由上级来行使权成和做出安排——正如在日本公司中所作的，而在蔡斯公司中一般也是这样做的。重要的是，工厂团体中任务的自治是地方性的自治，它把责任交给受到决定的影响的那些人来承担。
我们并没有关于对劳动者和劳动进行管理的全部答案。由各种组织构成的社会还是一个新的事物——只在七十年以前，职工只占每一社会中的一小部分人。胡萝卜和大棒作为激励力量的减弱也是一个新的现象。受过高度教育的劳动力的出现也是新的。新一代的体力工作者也是新的。知识工作者的出现也是新的。
但我们已知道问题是什么。我们知道了方法。我们知道了目标——虽然我们可能永远不能达到这些目标。
1900年左右一个语义上的变动预示着胡萝卜和大棒作用的减弱。在以前，“老板”发布通告或命令时用“对我的工人讲”，而在1900年以后则日益用“致我的同事”。几乎与此同时，德国的企业主也开始用“Mitarbeiter”（即“同事”的意思）。这种称呼是一个世纪以前在德国的行政机构中首先提出的。当然，这个新的称呼往往只是为专制戴上一层语义上的假面具，但它毕竟反映出“主人”的时代已过去了，现代的组织已来到了。在这种组织中，即使是最上层的人也只是一个雇员，是一个职工，他的权力来自承担的责任和成就，而不是由于出身、等级、头衔或财富。
迄今还没有人把职工叫做“经理同事”——我希望永远不要这样叫。但这是一个目标。会存在着——而且必须存在着——管理的权力和权威、命令和决策、高收入和低收入、上级和下级，但也还存在着建立和领导一种组织的任务。在这种组织中，每一个人都把自己看成是“经理”并承担起基本上是管理责任的全部重担：对自己的工作和工作团体的责任，自己对整个组织的成绩和成果做出贡献的责任，对工作团体的社会任务的责任。
第二十二章 雇佣，收入和利益
职业保障和收入的稳定——反对变革和工作无保障——美国职业上的流动性：虚构和现实——一些缺点——赖因计划——需要的是：有组织的人员安置了利润、生产率和福利——使“福利”成为真正的福利——福利应该是什么——福利和工作团体
生活于失去工作和收入的恐惧之中同对工作和工作团体、对产出和成绩承担责任是不相容的。这种恐惧已愈来愈不普通——以致达到这样的程度，这种恐惧已不再能成为一种督促人的力量了——但这使得它更具有破坏性。”这种恐惧同一个发达社会中绝大多数职工已习惯的生活水平和安全支柱形成极为鲜明的对照。
不论是非熟练工人成熟练工人、体力工作者或知识工作者，为了承担起责任的担子，就需要在工作和收入上有相当程度的保障。
但是，职工也需要有流动的自由。每一职工都想要躲开不恰当的工作，想要从一个正在衰亡的企业或产业转到一个正在成长中的、或至少有可能存在下去的企业或产业中去。而知识工作者，特别是受过高等教育的知识工作者，需要能移动到能使他的技术和知识做出最大贡献的地方去。知识技能不能得到充分发挥，对社会和对个人都是一种损失。
社会的经济和每一企业部需要人工成本有相当程度的弹性。广泛流传的一种看法，即经济被动的主要压力由工资来承担，当然是无稽之谈。主要压力是由资本基金来承担的——而且也应该是这样。当营业不佳时，利润就急剧下降甚至消失。但无论从一个社会的经济来看或是从一个企业来看，工资收入在总收入中的比重在营业不好的年份都急剧上升。换句话说，资本成本是一种经济中最不“固定”的成本——虽然会计师把它叫做是固定成本。而人工成本是一种经济或一个企业中最接近于固定的成本。但是，仍然需要在人工成本上有一定的弹性，需要把工资成本同经济活动的水平、同一种经济的其它成本、同资本基金的利润要求、同生产率联系起来。
最后，还必须缓和工资基金同资本基金之间的冲突。这种冲突是无法消除的。但必须有某种机制在这两种基金之间建立起一种联系，使得职工既能看到资本基金符合于职工的长期利益，又能理解利润和利润率的职能。
这些要求并不是很新的东西。不同的经济和不同的企业一直在以不同的方式为之而努力。但一般说来，管理当局并未能对雇佣、收入和利益作主动的管理，而只是被动地做出反应和适应。但这些却真正是管理责任的领域，是管理当局的任务。
职业保障和收入的稳定
职工对提高劳动生产率和创新性的变动进行抵制已经是一个很老的问题了。文艺复兴时期佛罗伦斯的织布工人曾发生过暴动，反对威胁到他们职业的新技术。
但各级职工反对提高生产率和创新不仅由于担心自己会失去工作，而且那些成绩好的工人还担心会使其他的工人失去工作。于是，团体的压力就反对那些想要提高成绩的职工，认为他是对他同事的职业保障的一种威胁。
反对变革和创新并不是人的天性所固有的。日本的经验就证明了这一点。而且，任何一个西方企业，只要提供了相当程度的职业保障和收入保障，就不会有对变革和创新的反对。
蔡斯公司在上个世纪的经验和国际商用机器公司在第二次世界大战以后二十五年的经验都是这样。
另一个例子是德国的克虏伯公司；该公司的职工在不久以前还有终身雇佣的保证，所以在该公司事实上没有对变革和创新的反对。这在很大程度上说明了克虏伯公司为什么能在欧洲大陆的炼钢业中长期保持领先地位。
同样的，英国的马克斯—斯宾塞公司虽然没有正式的职业保障，但事实上提供稳定而有保障的就业——该公司的职工也不反对进行变革和创新。
一个日本的例子也证明，对变革的反对是由于害怕失掉工作。不是所有的日本产业都有接受变革的能力。
日本的国营铁路就是一个明显的例外。铁路上的职工有着职业安全的保证，但他们还是经常担心会失去工作。因为，在日本，每一个人特别是铁路职工本身都知道，铁路上的职工人数太多了。在工作规则、程序、规章上的任何变动都有可能暴露出铁路系统中机构臃肿、人浮于事的情况。因此，铁路职工坚决反对、事实上防止了任何一种这样的变革。日本的铁路职工虽然在日本职工中可能有最好的报酬，但同他们的雇主即日本政府之间的关系却是最不好、最紧张的；
换句话说，所需要的不仅是在法律上或契约上保证工作和收入的稳定。为了使职工获得承担责任所必需的保障，必须有实现这种保障的现实条件。把职工留在工作岗位上，但却没有工作给他们做，会同事实上没有职业一样地造成一种不安全感。所需要的不仅是保证其收入，而是要有一种积极而系统地向职工提供工作即使之成为社会中积极成员的制度。
在西方，对职工的职业和收入予以正式保证的只是一些例外，而不是一种常规——但我认为我已提供了足够的例子来表明，这些例外的数量远超过绝大多数人（以及实际上全体工会领导人）所认为的程度。但是，在西方的经济制度中已日益做出职业保障和收入稳定的规定。
第一步是失业救济金。此外，各个公司和各个产业部门，无论有没有工会合同，都制定了许多有关的条款：补充失业救济金；解雇费，解雇时的年资条例。这些，事实上使得较老的职工享有职业保障。
其结果是，西方的人工成本事实上日益缺乏弹性。目前，至少在基本工业中，西方的人工成本比日本更缺乏弹性。美国成批生产工业中的一个雇主肯定比一个日本雇主或一个欧洲雇主能更容易地解雇职工，但他接着就要付给解雇费、高额的补充失业救济金以及其它费用。这事实上意味着他还要在六个月到九个月期间付出解雇职工工资的四分之三或更多些。
同时，西方的劳动力，同日本比较起来，至少有更多的流动自由。特别是知识工作者，有可能而且实际上常能轻易地更换雇主。
即使在美国，也有这样一种看法，认为美国的职工、特别是知识工作者，常常在调换工作地方。但就管理人员和专业人员来讲，这在很大程度上是一种虚假。
在美国的大企业以及绝大多数小企业中，管理人员和专业人员中的离职率是相当低的。在开始工作的时朗，即在一个人刚开始工作以后的头三、五年，有相当程度的离职率。在高层管理职位中，离职率也相当高，通常比欧洲要高，当然比日本更加高。但在这两者之间，中层或基层管理职位上的老职工却并不经常调换工作单位，只是偶尔才有些例外。在所有的美国大公司中，绝大多数担任中层管理职务的人只是在他们大学毕业参加工作后的初期调换过一次工作单位。当他们还很年青时调换了一次工作单位，而这也往往是他们调换工作的最后一次。此后，他们可能在同一公司中从一个地区调换到另一个地区去，但他们很少更换雇主。美国和欧洲的大公司（如美国的通用电气公司和德国的西门子公司）中的管理人员、专业人员和技术人员在服务年限和职业经历的模式方面几乎没有什么差别。而且即使在典型的美国大公司同日本公司之间，在中等阶层中和二十多岁与五十多岁之间的年龄集团中，也没有重大的差别。
职业上的稳定对于美国的蓝领工人也是一种正常现象而不是一种例外
