管理:任务、责任、实践-第49部分
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那么，这些成功的事迹的实质是什么呢？日本人、蔡斯公司、国际商用机器公司做了些什么别人没有做的事，而别人又做了些什么他们不做的事呢？
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有实行“放任管理”。日本的管理是极为专制的。没有人会把一家日本公司总经理的命令误认为是一种客气的请求。从各方面的报道来看，阿贝也决不是一个放任的人。他虽然从各方面来看都是一个温和的人，但却是一个典型的德国“教授先生”，并习惯于行使不容争执的权威。汤姆斯·沃森则是一个暴君。阿贝和沃森都要求人们有出色的成绩表现，而不能满足于人们只是有良好的愿望。
这些例子实行的也不是“民主的管理”，更谈不上“参与式的民主”了。在一家日本公司，谁是上司是不容置疑的。阿贝和汤姆斯·沃森爵士都会毫不迟疑地独自做出决定。
日本人、蔡斯公司和国际商用机器公司都没有采用“自由形式”组织。典型的日本公司结构非常严密，有着明确的正式指挥线路，并切实遵行。阿贝的蔡斯公司和沃森的国际商用机器公司也是这样。
在对劳动和劳动者进行管理取得成功的这些例子中比起当代的任何主义都说明了一些重要得多的东西。绝大多数有关对劳动和劳动者进行管理的理论——包括目前包医百病的“放任式”或“参与民主式”——讲的都是权力的组织。而日本人、蔡斯公司的阿贝和国际商用机器公司的沃森则在责任的组织的基础上来管理工作和劳动。
第二十一章 认真负责的职工
把重点放在工作上——承担责任的必要条件——“创造性”的谬误——用于自我控制的信息反馈——持续学习——计划与执行——职工是“计划”的一种“资源”——需要明确职权——对作业和工作团体的责任——装配线和工作丰富化——职工承担责任和“新的一代”——“被拒绝的人”——来自工业化以前地区的外籍工人——知识工作者——挽救监工——作为一个团体的工厂和办公室——以及作为权力结构的工厂和办公室——管辖的必要和限制——需要有从事领导工作的机会——工作团体的活动——自治的工作团体——从“我的工人”到“同事”到“经理同事”
职工（非熟练工人或熟练工人、体力工作者、文书工作者或知识工作者）需要些什么，才能够负起责任的翅子呢？他需要些什么工具？什么刺激？什么安全？而管理人员和企业又必须做些什么才能够要求职工负起责任来，并能期望职工对这一要求做出响应呢？
中心在于工作本身。必须使工作有取得成就的可能。工作本身并不是一切，但它是首位的。如果人做工作的其它方面不能令人满意，那么即使最能使人取得成就的工作也无济于事——正如酱油不好会使最好的肉味道变坏一样。但是，如果工作本身不能使人取得成就，那么任何事物都不能使人取得成就。
这似乎是小孩子都能明白的道理。但是，有史以来有关对职工进行管理的各种主要方法，都把重点放在工作以外的各项因素上。
例如，马克思主义把重点放在所有制上，而一般地并未改变工作的结构以及管理职工的传统方法。家长制把重点放在福利上，即住房和保健这些事物上——这些的确很重要，但不能代替工作上的成就。近来的一些解决办法，例如德国工会提出的“共同决定制度”，使工会代表参加董事会和高层管理，但并未涉及职工的工作本身。
每一个职工（从清洁工到执行副总经理）的基本现实是，他在工作上每天要花费八小时左右的时间。在我们这种组织的社会中，绝大多数人正是通过自己的工作才能取得成就、满足，并与其他人交往。
因此，为了使职工能够取得成就，他首先必须能够承担起工作上的责任。
这就要求：（1）富于生产性的工作；（2）反馈信息；〔3〕持续学习。
如果没有对工作进行研究、没有对生产程序加以综合，没有深入思考过标准和控制，没有设计出传递信息的工具，既要求职工承担起他们的工作的责任，那是愚蠢的，也表明管理上的无能。
创造性的谬误
这同古老而又一再重新提出的关于个人创造性的口号是相对立的。“使人从束缚中解放出来，他们就会比专家得出更好得多、更先进得多、更富于生产性的解决办法来。”这是一种古老的信念。它早在十八世纪以前就很流行了，然后卢梭给这种思想以经典的阐述。但是，并没有任何证据来支持这种信念。我们所知的每一事物都表明，只有具备了基本工具以后，创造性才是有效的。我们所知的每一事物还表明，任何一种工作的正确结构并不是凭直觉就能了解的。
无数世纪以来，人们一直在铲沙子。可以假定，绝大多数时间，并没有人告诉铲沙的人应该怎样去铲沙。如果使工作富于生产性取决于人们的创造性，那么，毫无疑问，早在有史以前人们就已能找到最好的铲沙方法了。但是，当泰罗在1885年首次对铲沙进行观察时，他发现什么事情都做得不对。铲子的大小和形状不适于铲沙。铲柄的长度也不对。每一铲所铲出的沙子数量也不对，事实上那种数量使铲沙的人最易疲劳并受伤。装沙的容器形状也不对，大小和位置也不对，等等。
多年以来医生的工作也是这样。十九世纪的鉴别诊断法，即对医生工作的系统分析，与多年以来的“直觉”方法不同，而是把无数具有高度智慧、高度技术和相当教育的医生的工作组成有机体。
创造性不能代替分析和知识的最好证明是那些被政府没收而专业人员被赶走或离开的企业的情况。其中有：墨西哥于三十年代接收了石油工业，伊朗在摩萨台首相期间接收了阿巴丹的大炼油厂，玻利维亚没收了锡矿，智利没收了铜矿和炼钢厂。所有这些接管都受到了各该企业中职工的热烈欢迎，并进发出巨大的热情。但是，管理人员、专业人员和技术人员一旦离开或被赶走，其生产率就急剧下降，直到管理人员和专业人员回来以前无法恢复。
用于自我控制的信息反馈
职工承担责任的第二个必要条件是关于职工自己成绩的信息反馈。承担责任要求自我控制。自我控制又要求不断地获得与原定标准对比的成绩的信息。
近来人们对把“行为修正”应用于工作很感兴趣，特别是对一家叫做埃默里航空货运公司提出的方法感到很大的兴趣。该公司发现，只要把职工的实际成绩立即反馈给本人，那么，各级职工都能对自己的成绩进行控制。实际上，我们多年以来即知道这一点。
前面已讲过，蔡斯公司几乎在一百年以前就已建立起信息反馈制度。国际商用机器公司在四十年以前也这样做了。日本的持续学习会也是提供信息反馈的一种方法。一百五十年以前提出的现代医学诊断法就是把尸体解剖的结果反馈于诊断上。
我们还知道，只要把信息反馈给人们，即使他们以及信息的提供者并不真正知道应该做些什么以及如何做，他们也能控制和校正自己的工作。这甚至适用于那些本来是“不可控制的”过程，如人体内部的许多过程，如心的跳动、脑电波、哮喘病的发作等。使一个患有哮喘病的小孩能够看到那个调控屏上所显示的他的喉咙中血管和肌肉的收缩的信息反馈，而不告诉那个小孩应该做些什么。事实上也没有一个人知道应该做些什么。但是，只要这个小孩知道，显示屏上显示血管和肌肉状态的指针应该停留在屏幕的中心，在许多情况下，他往往可以阻止一次哮喘的发作。
工作的过程很少像脑电波或哮喘病发作那样难于进行分析，然而其中还是有很多我们不能确切了解的过程。职工在得到反馈的信息以后，能够控制自己的工作和产出。
埃默里航空货运公司曾多年从事工业工程的研究，但其管理当局还不能真正了解各个飞机驾驶员应该做些什么，才能使他们在自己的飞行线路上的货运量尽可能地大。可是，飞机驾驶员无需对运货的飞行时间和飞行长度进行分析，只要知道了他们实际上的货运量同计划货运量的对比，就能控制自己的飞行日程安排并大大提高货运量。
这种方法甚至可应用于象研究工作这样高级知识工作。对研究工作的反馈并不意味着像货运驾驶员那样每日报告其运输量，而是一年中有几次同从事研究工作的科学家坐在一起并告诉他们，“这就是我们这个研究小组在过去六个月或十二个月为公司做出贡献的一些主要成果，以及这些是过去六个月或十二个月的早期研究工作对公司成绩的影响。”职工所需要的信息必须满足有效信息的一些要求（见第十八章）。它必须及时，与工作密切有关，能够被应用，并集中于他的工作。最重要的是，它必须是职工本人的工具。其目的必须是自我控制，而不是控制别人，更不是操纵别人。
信息反馈的真实力量——以及主要的强化因素——显然在于，信息是职工用于对自己进行衡量和指挥的工具。职工并不需要别人的赞扬或责骂才知道他做得怎么样。他是知道的。
持续学习
在工作中取得成绩并使职工认真负责的第三个必要条件是持续学习。
职工，无论是非熟练工人、熟练工人或知识工作者，都必须接受新技术的训练。持续学习并不是代替训练的，它有着不同的目标并满足不同的需要，它特别有助于职工把已学到的东西用于提高自己的工作成绩，提高自己同事的工作成绩，并找到一种更好、更有效、更合理的工作方法。
它也是用来解决两个基本问题的一个途径。这两个基本问题是，职工对创新的抵制，以及职工有落伍的危险。
我们现在听说，“工程师在十年内就落伍了”。如果这是真的，那表明雇主负有严重的责任。一个工程师在开始工作时具有他工作上必需的基础知识，那么以后成为落伍者就不是他的责任了。在他的日常工作中应包含有他自己工作所需的技术和知识的提高。
持续学习不一定要像日本一贯做的那样按一种正式会议来组织，但它一定要加以组织，一定要经常对职工提出这样的挑战：“你学了些什么能使你的工作以及我们大家的工作更富于生产性、更有成就、更有收获的东西？你需要一些什么样的知识、工具和信息？我们怎样才能为使自己具有新的需要、新的方法、新的工作能力而做好最充分的准备？”
持续训练，如同体力工作一样，对于文书工作也是适用的；而对于知识工作来讲，它更是特别的重要。知识工作要取得效果就必须专业化。这一事实就使得知识工作者必须不断地了解别人的经验、问题、需要，同时又不断地向别人贡献知识和信息。无论这知识工作是会计或市场研究、计划或化学工程，知识工作的集团都必须被看成是、而且自己也看成是一个学习的集团。
计划与执行
这三项必要条件，（1）富于生产性的工作，（2）信息反馈，（3）持续学习，可以说是使职工对工作、工作团体和产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的“管理特权”，即只有管理当局才做的事，从它们的性质来讲，不是单方面做的事。管理当局的确要在这方面做工作和作决策，但在所有这些领域中，职工本身从一开始就必须作为一种“资源”而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。职工的知识、经验、需要是计划过程的资源。职工必须成为计划过程中的一个伙伴。必须尽可能地使职工获得所需的知识。职工不一定要成为一个工业工程师或程序设计师，但对于一个人自己的工作和业务来说，掌握工业工程的基本知识及其应用，几乎任何人都没有什么困难。
在使工作富于生产性的过程中，使职工成为一种资源的第一个尝试，也是最成功的一个尝试，就是前面已经提到过的“工作简化”。泰罗的一位门生，阿伦·莫根森（A11an Mogensen）从二十年代到四十年代，多年来在纽约州的普垃西湖从事这项工作。莫根森的论点是，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于实行的工具。他指出，即使�
