管理:任务、责任、实践-第131部分

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多国公司中，多角化的诱惑，无论在任何情况下显得多么有利，都应坚决予以抵制。多国性的多角化大企业是令人厌恶的。
　　
　　各种高层管理班子
　　多国公司必须不只有一个而是有多个高层管理班子，正好像必须有多种企业战略一样。整个公司的高层管理班子是其多个高层管理班子中的一个。但是，多国公司在各国的分公司、各个地区或各种产品线，也各有其高层管理班子。当整个公司的高层管理班子的成员同时也参加某一国的分公司或某一市场的高层管理班子时，他们只是作为成员，而并不是作为领导者。
　　对于大的多国公司的高层管理结构问题，迄今还没有一种令人满意的解决方案。但有一件事是清楚的，传统的模式是行不通的。
　　传统的模式是建成一层又一层的宝塔式等级结构。一国分公司的经理一般向地区经理报告，而地区经理又向欧洲或拉丁美洲这样的大区经理报告，后者则又向国际副总经理报告。再由国际副总经理向整个公司的高层管理报告。这不仅贬低了做出实际决策的人即某一国分公司的经理，而且产生烦琐的官僚主义。其主要后果就是决策延误。
　　代替这种传统模式的某些方案已出现了，并显示出有其优点。
　　最令人满意的一种结构也许是尤尼莱佛公司制定出来的那种形式。在这种结构中，任何一国的分公司向母公司的两个总部（伦敦和鹿特丹）中的一个报告。但是，每一个主要产品集团（如肥皂、鱼类或零售商业）都在总部中设有一个协调委员会，通常由在该领域中有过成功地从事该项业务经验的人组成。另一方面，在该公司有若干分公司的某一主要国家（如德国）中，设立一个“全国董事会”。该董事会由该公司以前在该国分公司中担任过高级职务的人组成而由一位杰出的该国人担任主席。这种结构也是相当烦琐的。但至少可使该公司在各国分公司的经理能够直接同有决策权的公司首脑打交道。在一般情况下，他不会去同公司首脑直接打交道，而是同“全国董事会”或该产品领域的协调委员会打交道。但从组织结构上讲，他是直接对公司的高层管理负责的。他在公司中的这种地位提高了他在公司以外的地位，提高了他在本国行业中、同本国政府的关系、同工会的关系及其它方面的地位。
　　但是，即使在尤尼莱佛公司中，既要把每一分公司看成是一个自主性的企业，把每一产品领域看成是一个统一的企业，又要把整个公司看成是在资金和重要人员调配方面的一个统一的单位，在这两者之间维持平衡是困难的、不稳定的、易于被破坏的。至少是，用于规定公司的各种组织关系和维持这一体系运转所花的时间太多了。
　　还存在着其它一些方案。
　　美国的一个大多国公司即CPC公司（以前是玉米产品公司）把整个公司分成为五个不同的公司：在美国有两个（一个是消费品公司，一个是工业用品公司），在欧洲、拉丁美洲和远东各有一个。每一个公司有一位总经理，其总部设在其区域之内。总公司的高层管理班子由三、四个人组成。这个班子同时也是各个分公司的董事会。它在各个分公司上花费同样多的时间来同这些分公司的总经理、高级人员在当地一同工作，作为这些分公司总经理的顾问、参谋和智囊。
　　在组织方面可以明确得出的唯一结论是，多国公司中总公司的高层管理班子决不能同时是任何分公司、特别是总部所在地的分公司的高层管理班子。只要公司的业务中有很小一部分多国化了，其高层管理就必须不再在任何一国或地区从事于任何一种产品领域的经营业务。否则，它就会把它的全部时间用于当前的管理工作而忽略了其它工作。
　　换句话说，这就意味着传统的组织结构是错误的。在传统的组织结构中，总公司的高层管理班子同时也是最大的分公司（通常就是国内的分公司）的高层管理班子，而其它的分公司则由国际部管理。无论哪里，只要还坚持采用这种传统组织结构的，就会损害或削弱公司的成就。而采用这种传统组织结构的公司还相当普遍。
　　很早以前就已表明，中央政府不能采取到处流动的方式。多国公司需要有一个总部。
　　在西方历史上，“多国政府”的最好例子是查理曼大帝的政府。它在公元九世纪时就证明了上述论点。查理曼大帝的朝廷从一个城堡迁移到另一个城堡。这在当时是使皇帝能同他派驻各地的代表保持联系的唯一途径。而且，在货币尚未出现以前的时期，宫廷可以只靠土地的出产而维持下去。这种对流动性总部的依赖，是查理曼大帝死后其帝国立即四分五裂的一个主要原因。当时帝国分裂为一些可以由一个统治者在一个固定地点加以统治的部分。可是，查理曼大帝的朝廷毕竟没有尝到“疲劳地乘坐喷气式飞机”的苦头。至于“疲劳地乘坐牛车”的苦头，那肯定是尝到了的。
　　企业有一个固定地点，是经营所必需的。工作需要时间、连续性、节奏和进度表。人们为了进行工作，需要有组织的、系统的支持，而这只有在一个地方进行多年的工作才能获得。帝国的大臣也许能同公司的副总经理那样，不断地到各处巡视。但是，公司中从事市场研究的人员、会计师、人事工作人员，即从事思考工作的人员——更不必说秘书或电子计算机专家了——如果要有所成就，就必须固定在一个地方。
　　另一方面，地区性的决策却必须在行动现场做出。地区性决策必须在公司战略的范围内做出。但是，如果它要发挥作用，就必须是一个地区性的而不是全公司性的决策。地区性企业（如欧洲的或瑞典的）的总部必须设立在其决策发生作用的地方。地区性决策的做出必须具有充分的当地资料，必须同现场人员协作并同当地机构密切配合，必须符合于当地的法律、期望、习惯，尤其是必须为执行这项决策的人员即对整个公司的了解必然受到限制的当地人员所理解。设在西班牙的工厂的经理或香港分行的行长是通过他们对当地的了解、他们同当地的联系和在当地的活动而取得其成就的。
　　但是，那家多国性制药公司在拉丁美洲分公司的经理、福特汽车公司在德国引擎工厂的厂长、或大通银行在法兰克福分行的行长，对整个公司的目标、战略和需要也必须有足够的了解，以免做出错误的决策，以免使他自己的单位最优化而使整个公司次优化。
　　多国公司的高层管理结构中还有一个重要的问题。高层管理结构不是机械的，而首先是文化的结构。美国的管理集团认为是正确而恰当的高层管理结构，对于法国、日本或德国的管理集团来说，可能完全不恰当、不合适。而这些法国、日本或德国的管理人员必须了解他们当地的高层管理集团，必须能同他们融洽相处，必须同他们一起工作。因此，一家多国公司高层管理班子如果要取得成功，它在各个不同国家中的结构必须是各不相同的。否则，就无法为当地所了解。可是，他们又必须至少在整个公司中保持和谐一致。否则，其中不同的各种高层管理班子又无法在一起工作。
　　因此，多国公司的高层管理结构必须按系统管理结构来组织。而系统管理结构是所有的组织结构中最复杂、最困难的（这点将在本章后面的部分详加讨论）。
　　
　　分公司的经理
　　在多国公司中比高层管理结构更使人烦恼的问题是其分公司经理的职务和职能的设计。
　　一个大制药公司（不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司）在拉丁美洲一个中等国家（如哥伦比亚）中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是（而且应该是）政界和政府关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长，
　　药品是现代医学中最能有效地被一个发展中国家应用的部分。比起培训和雇用医生、建造医院或在贫穷的农村地区或郊区贫民窟发展保健事业来，提供现代药品较为容易而便宜。因此，药品在这样的国家的卫生保健系统中起着很重要的作用。
　　但是，从药品的销售量来说，这样的国家中的销售量却不会多于一个大的发达国家中的中等销售区，如美国的堪萨斯市或英国的曼彻斯特市。那么，这样国家的分公司经理在整个公司的组织结构中，应该处于什么地位呢？
　　这是一个传统的组织理论无法解决的问题。前面提到过的尤尼莱佛公司的结构最接近于能够解决这一问题。但是，唯一的解决办法还是只能说哥伦比亚分公司的经理同时是一个中等销售区的经理以及公司高层管理的一个成员。他以哪种身份出现，取决于当时的条件。事实上，在很大程度上必须由他来决定，当时的条件要求他以什么身份出现。他始终应该能立刻接触到公司的最高领导，但他应该尽可能少地利用这种权利。但是，他应该是公司高层管理在某些重大政策问题上（如在整个拉丁美洲同政府的关系、在拉丁美洲的长期战略等）赖以进行领导、指导、咨询的人物。他当然不应该向瑞士巴塞尔或美国纽约的拉丁美洲副总经理报告工作。他也不应该同级别更低的人去“清理”他每日的大量日常工作。
　　系统管理结构虽然模糊不清，但这里只有系统管理结构才能适用。平常的组织图只会把事情捣乱而不会使之明确。
　　
　　每个人都需要一个家
　　多国公司中人事政策的管理、人员的发展机会、地位、报酬等也是一些很困难的问题。
　　在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展，找到合适的企业收购对象和合伙者，为新公司找到管理人员，培训他们，并从其意大利总部全心全意地经营着该多国公司在欧洲的各家分公司。当该公司的美国总经理年老要退休而需人接替时，人人都想到了曼佐尼。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中，　　我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不象罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”
　　人们需要有根，需要有一个家。他们有权对自己的孩子的教育关心。他们对自己的双亲负有责任。而且，　　当他们认为自己“移居”别处不恰当时，他们也许比公司的人事副总经理更有理由。但是，公司最好还是能找出一种办法来使曼佐尼这样的人的才能得以发挥。如果象这家公司那样，认为这个人已不再能“升迁”了，并把他看成是二等公民，那就会使他很难堪，就会离开这家公司——曼佐尼果然在一两年以后离开了这家公司。
　　那么，管理结构应该怎样，才能既承认和尊重一个人的根基而又能建立起一个真正的多国性领导班子呢？
　　有一点是很清楚的，那就是对各种国籍的管理人员耍提供均等的机会。象曼佐尼这样的人必须有根据其能力进入高层的机会。如果不提供这种机会而把高层职位只为某一国籍的人员保留，那就会使多国公司丧失它在其中从事经营的每一个国家中吸引能干人才的能力。
　　以荷兰、瑞士、瑞典这样的小国为母国的多国公司，通常把它的所有子公司和分公司中的高级管理职位只保留约在母公司中开始其职业生涯并接受训练的本国人。（唯一的例外是在美国的子公司或分公司。荷兰和瑞士的大公司多年来都把美国人提升担任该处分公司或子公司的经理。但这是由于，这些公司中的美国分公司通常是整个多国公司中最大的单位，必须作为一个真正独立的实体来经营管理。）　这样做当然也有许多方使之处，如信息交流显