爱多vcd-第7部分
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——最后，对员工高度负责。有一句话，松下起码说了一万遍，这句话是：“个人是渺小的、无能的，正因为如此。大家才集合起来，成立了松下公司。所以，我们要有福同享、有难同当，干出一番大事业。”松下是这样说的，也是这样做的。早在创业初期，松下就立下了一个规则——松下家族的股份不得超过总股本的7％，并要求其女儿、女婿和夫人一一签名立誓，永不违反。除了拿出一小部分作公共股外，松下还将自己的工资降到普通生产工人的收入水平，借以激发士气，共渡难关。松下还十分注意给予员工足够的自主权，建立合理的劳资关系。他改革了日本的低工资制，使员工工资超过了美国。他率先在日本实现了每周5天工作制，他认为，好的工作成就产生愉快的假日，而愉快的假日情绪会导致出色的工作效率。
昭和八年，（1933年），松下将企业经营理念具体化为松下 5大精神。
1、产业报国精神。
2、光明正大精神。
3、团结一致精神。
4、发奋图强精神。
5、恪守礼节精神。
4年之后，又在这5条之外，增加了两条：适应同化精神和感谢报恩精神。
为了推广这个企业理念，让它在每个员工心田扎根、开花和结出果实，松下制定了早会、晚会制度和出版PHP刊物。早晚会制度是1931年5月开始实施的。早会和晚会按班组和部门分别召开，给每个人一分钟时间，说自己要说的事。除此之外，还要齐声朗诵松下七大精神。这种制度一直延续到今天。《PHP》杂志则是从1957年4月开始出版发行的，按月出版每期发行二三十万册，一度还达到100万册，除松下员工人手一册之外，还有部分行销到社会各界去。PHP英文意思是“建立在繁荣基础上的和平和幸福”。仅在1951年一年时间里，松下就作了107次演讲，平均每3天一次。这样一来，松下给人的感觉便是，既是大企业家，又是大教育家。在今天，这种要求更加迫切。美国通用电器公司总裁韦尔奇说过一句很有见地的话：“在知识经济时代，企业管理者要尽快转变角色，尽快由统治者身份转化到教育工作者的角色，要不断教育手下员工怎样才能建立起一间有价值的公司。”
让我们回过头来看看爱多做得如何。
也许有人会说，爱多怎么没有经营理念呢？“我们一直在努力”不就是嘛。但是我觉得这更像一句广告语而不是企业理念。企业理念首先要回答的是“企业为什么做”的问题。爱多为什么努力？朝哪个方向努力？如何努力？均语焉不详。
胡志标在接受《新周刊》采访时曾表示过自己最佩服的企业家除了松下，就是自己的同乡今日集团的何伯权。何伯权在企业经营理念的建设上不遗余力。从到北京大学征得“今日”二字，到厂区内“天地人”的雕塑，从花 230万请香港人力资源公司对公司中高层进行心理培训，到把企业办成一个学习气氛浓郁的大课堂，无不浸透着理念建设的心血和努力。最近，何伯权又公开发表文章，提出“我的五大反对”，从警醒的角度丰富了今日的理念：
一、讲求享受，不再拼搏。无论你觉得自己是在为企业工作还是为自己工作，最好都要培养一种正确的人生观：工作是种乐趣，工作必须投入。
二、轻视学习，自以为是。日本管理大师原野说过一句话：在一个唯一能够肯定的东西就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的唯一源泉是知识。
三、坐吃老本，不求进步。社会的进步是不以人的意志为转移的，假如企业和个人还是吃老本，不求进步的话，那就会被社会淘汰。
四、只顾小我，各施其政。一个人工作跟10个人或100个人工作是完全不一样的，一个人工作你可以各施其政，各行其是，最多就影响了你自己，但在需要集体合作才能完成的工作上，你每一个行为除了影响你自己外还影响了别人。
五、不自量力，冒险急进。世界上的企业之所以会破产有几个大原因。第一大原因是财政困难，第二大原因是发展太快，巨人应该就是最典型的了．巨人的兴旺和衰落都是疯狂的。
对比松下、海尔、TCL和今日，胡志标的爱多就相形见绌、黯然失色了。
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＇b＇第五、信誉的透支＇/b＇＇b＇＇/b＇
爱多危机的最初症状就是断货。
关于信用问题，胡志标与一名债主有过一次有趣的对话。这位朋友兼债主质问胡志标为什么不讲信用。胡志标说：“有困难嘛！”这位朋友说：“没有困难还谈什么信用？如果你约了别人 12点吃饭，你11点半就没事去坐着等人，这叫什么讲信用？讲信用是12点钟正好你有事，但你还是去了。这才是信用。没有困难，谈什么信用！”胡志标默然。
爱多牺牲的信用表现在对经销商、对供应商、对员工、对消费者方方面面。
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＇b＇第六、管理的盲区＇/b＇＇b＇＇/b＇
首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种：
1。 夫妻两人二位一体，权力高度集中；
2。 信息流通性和透明度极差。除了胡志标和林莹，没有人知道生产成本和盈利情况。
3。 决策随意性太大。实行“三拍主义”——拍脑袋、拍胸脯、拍大腿。
4。 企业内部缺少有效监督，回扣浪费现象严重。一次性购进的原材料可以用两年之久，有一次盘点，发现竟有价值100多万元的螺丝钉，可以用几年。
5。 总经办有名无实。由于没有知情权和执行权，使企业中层管理名存实亡。
6。 制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。
7。 薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。
8。 奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。
9。 生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。
10。 规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。
财务管理是胡志标明显的弱项，据几位爱多内部人士透露，胡志标主要存在以下问题：
1。 平时几乎不知道自己有多少钱，只是估量，而他的估量又往往相当离谱；
2。 平时几乎不晓得自己欠了多少外账，常把现金当利润；
3。 平时很少跟财务部门研究付款方面的轻重缓急次序；
4。 平时几乎不去认真考虑某一项目需要投入多少资金，认为船到桥头自然直。
5。 有钱时大手大脚胡乱花钱，没钱时该花钱的地方也不花钱。
6。 成本控制观念差，浪费、回扣等现象惊人。
以上情况由来已久，愈演愈烈，终而至于负债累累，不可收拾。
在管理风格上，胡志标大胆想象有余，小心求证不足。
在公司人力资源管理方面，爱多更应检视一番。在一次中山市主管市长主持召开的民营企业主座谈会上，各个企业家谈对人才的看法，胡志标一语惊人：“人才？有钱就能买到。”引得当时全场注目，被戏称为“胡氏观点”。
在组织管理方面，爱多的组织机构更易频繁且幅度很大。比如 1998年10月，爱多电器公司的中层部门由28个一下子压缩为 6个，就是一个显例。与此同时，爱多的干部更换频密：据统计，在短短3年时间内，爱多更换了6个营销部经理，7个生产厂长，其他部门的情况也与此类似。
……
＇b＇思考题：＇/b＇＇b＇＇/b＇
1、泰罗制的主要思想是什么？请你以泰罗制来解释“爱多神话”破灭的原因。
2、梅奥的霍桑研究的基本结论是什么？其主要思想是什么？请你以霍桑研究的结论解释“爱多神话”破灭的原因。
3、请你谈谈对学习管理学的体会。如果你是胡志标，你如何重整旗鼓？请写出你的振兴计划。
页： ＇1＇ 查看完整版本： ［管理学国家案例课堂］《爱多神话》
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