爱多vcd-第5部分

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，所有问题便迎刃而解了。　
305成了爱多沉重的包袱。首战受挫，胡志标当年春天再燃烽火。在全国大商场与新科短兵相接。公司拿出数千万元，帮助各地总代理进军大商场。由公司支付进场费、展柜费、促销费，同时礼品大战也正式开打，由各代理商自报计划，购买赠品，回爱多公司报销。

由于战事浩大，爱多精锐尽数遣往前线。几员大将，分掌几大战区，吴正喆负责北京、山东、河北、河南、华北战区，王乒乓负责四川、湖南、湖北、云南战区，胡志标亲自挂帅，率兵挺进上海市场和武汉市场，在当地掀起一场爱多风暴。胡志标得到了他的心中所想：全国大商场市场占有率前3名排位发生了显著变化。

1997年12月：新科37％，爱多16％，万利达13％，

1998年2月：爱多23％，新科23％，万利达12％，

但是，爱多为这场战役付出了巨大代价：业内人士估计，为打败新科，爱多的投入在1。5亿以上。然而公司总的销量没有提升，公司的利润在快速下降。更让胡志标气愤难当的是，爱多“大商场第一”的排位只维持了两个月，新科再度爬上来。


爱多除了大伤元气之外，另一个后遗症是，在抢占大商场的几个月里，自己的二三级市场——地级市、县级市和一些批发市场上，爱多的占有率在悄悄地流失。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇四大战役＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
爱多顾此失彼，网络飘失，一线零售市场告急。拯救行动迫在眉睫。

四五两个月，爱多进入反思时期——反思自己的营销策略和经营模式。在此之前，整个VCD行业的营销模式基本有两种，一种是以新科为代表的分公司体制——在全国各省设立销售分公司，归总公司统筹管理，这样的好处是大家团结一致，便于统一行动。缺点是个性不足，比较僵化。另一种模式是以爱多为代表的总代理制，各省份设总代理，好处是这些总代理就像各省分设的蓄水池，在资源上可以与公司优势互补，而缺点是局部利益有时难以协调。在此之前，爱多的总代理在许多城市是靠批发，二级代理下面的经销网点都要到省会里去提货，网点是不固定的，作为区域性的地级市场的价格就难以统一。反思的结果是形成了共识，一是取消批发，二是固化网络，特别是终端市场网络，以保护零售商的零售利润，便于市场的推动。

为使所有代理商转变观念，公司通过频繁地召开总代理商会议，统一思想，提高认识。4月18日，爱多所有的经销商被召集到北京开现场会，向北京总代理学习。北京市场从1997年11月到1998年4月，连续6个月的时间，爱多　VCD在各大商场的占有率在40～50％左右，将新科压得抬不起头来。而北京总代理的做法是：除了像其它地方的依靠广告之外，积极进行现场促销，在北京各大商场做到“天天有活动，周末有促销”，加强终端网络的拉力。

1998＇font=SimSun＇年＇/font＇5＇font=SimSun＇月＇/font＇23＇font=SimSun＇日＇/font＇＇font=SimSun＇，在山东召开全国总代理会议。胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。明确了爱多在全国的市场网络层次以及各个环节的权利义务。两年来爱多第一次对自己的管理和运作作了一次系统的归纳。＇/font＇

为了验证这一套“网络制胜”的营销思想，爱多公司在胡志标的支持下，以营销副总吴正喆为首的营销队伍在80天的时间里，在四川、湖北、江苏、河北四省打响了“整治市场网络”的“四大战役”。文人出征，不忘给每一场战役一个响亮的名字：四川——雄起行动，湖北——琴台行动，江苏——玄武行动，河北——燕赵雄风。

6＇font=SimSun＇月＇/font＇10＇font=SimSun＇日＇/font＇＇font=SimSun＇，雄起行动开始。“雄起行动”之前的＇/font＇5月全川月销量只有5500台；雄起行动之后，销量直线上升：6月，1。78万台；8月，2。1万台；9月在有些断货的情况下仍然维持了1。8万台的销量。


雄起行动成功之后，“战斗队”立即移师武汉。琴台行动之前，湖北市场6月份的销量是1500台；琴台行动之后，7月份就上升到8000台。7月28日厂庆之后，“玄武行动”接着又在江苏打响，并马上取得月销1万台的好成绩。河北市场的战役取名“燕赵秋风”。也颇见成效。在市场断货10天之久的情况下，河北市场8月份销量是6000台。

吴正喆曾自信地说：“如果后方没有问题，给我半年时间，全国我可以做15个这样的市场，爱多的市场占有率可以达到　40％。”

好消息不断传来，市场形势日渐喜人。但是不幸的是爱多开始断货了。断货从8月份开始。后来没有一点复苏的迹象。同时资金回笼出现问题，爱多流动资金严重紧缺。市场部经理王兵兵执行胡志标的命令，向总代理集资，预收货款，前后2次共收到1。3亿元的货款，只发了6000万的货，这样一来，欠下经销商近8000万债务。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇多元化＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
6＇font=SimSun＇月＇/font＇9＇font=SimSun＇日＇/font＇＇font=SimSun＇，＇/font＇VCD行业巨头们在上海召开新闻发布会，联手推出CVD。胡志标将CVD的推出当作爱多多元化的第一声号角。

从6月份开始，胡志标亲率下属转战全国各战略要地，召开“爱多1998经济协作暨新产品展示会”，上海、北京、成都、南京、沈阳、郑州、杭州……一路横扫下来，每到一地，都租用当地最好酒店的会议厅，气势雄伟地发布爱多要迈向多元化的信息，在全国刮起一阵爱多旋风。6月20日在上海，6月24日在成都，7月5日在武汉，7月12日在郑州，7月17日在北京。一站紧接一站。真正是马不停蹄，风风火火。

爱多的多元化可以说是一种突围。

在胡志标心里，多元化是别无选择的。VCD行业的过度竞争已使这个产品早熟、早衰，从而使行业提前进入微利时代，利润微薄的VCD根本无法支撑起一个四五千人的庞大企业和这个有巨大影响力的品牌。另一重要原因，是爱多电器财务状况开始恶化，胡志标急需另辟吸钱的管道。有人劝他，既然VCD不行了，干脆就把电器这一块割掉算了，其它产品起来了，爱多还是爱多。这种话，胡志标一个字也听不进去。在他看来，爱多电器是绝对不能倒的。胡志标对爱多电器（VCD）这一块感情实在是太深了。因此，他对多元化公司的要求就是“快点挣钱”，这在一开始就埋下了危机的伏笔。

1998年10月，爱多集团组建完毕，下辖6个子公司。爱多集团只是一个管理机构，对外并没有注册集团公司。6个子公司分别是：爱多电器公司、爱多电汛设备有限公司、爱多音响设备有限公司、爱多数字视频设备有限公司、爱多音像公司和爱多香港公司。公司增设一个机构总裁办，由胡志标出任总裁，胡志标的太太林莹出任副总裁。

多元化计划一出，爱多电话率先杀出。1998年5月，爱多看准了无绳电话机市场除了一个步步高之外没有什么强势品牌的机会，以品牌的优势，在极短的时间里建立了市场地位。并筹建自己的营销网络。1998年2月，在全国11个中心城市诚征经销商，实行电话的区域代理制。至7月，网络建设完毕，并通过预交保证金的形式筹得启动资金700万元。一时间，爱多电话十分抢手，以至于在业内形成这样一个现象，哪一家电讯商店如果没有步步高、爱多电话就显得不“专业”。看到爱多电话开始赚钱了，那一边爱多VCD的代理商们不干了，纷纷向胡志标要求经销爱多电话。几经考虑，8月份，胡志标向陈若飞提出要更换VCD的代理商做电话。在陈若飞的坚持下，顶住了压力，结果没有换成。从　11月开始，胡志标开始从电讯公司抽调资金，爱多电器要“救火”。要注意的是抽调的并不是利润而是流动资金。爱多电讯流动资金顿时紧张起来。12月爱多电讯流动资金告急。

更为严重的是，1998年12月，胡志标再次正式提出全部更换爱多电讯现有的经销商，用爱多VCD的经销商。虽然任凭陈若飞怎么据理力争，这一次胡志标是决不让步了。一个月内代理商基本更换完毕。这一次震荡使爱多电讯雪上加霜。胡志标一看不行了，别一个孩子没救活；另一个孩子也快饿死了。3月8日，胡志标正式宣布：各公司自主经营，恢复原有的总代理。3月15日，陈若飞又开始做代理商的思想工作。正准备交接的时候，4月7日，爱多发生大地震：一份股东声明见报，电讯公司总代理的交接工作就此搁置下来，代之而来的是供货商信心动摇，追债队伍上门。

对爱多多元化的几个公司胡志标都是只给了个牌子，没有给钱。他们学会了胡志标的赚钱方法，从总代理手中集资发展，并且这几个公司也学会了胡志标广告运作的大手笔。胡志标太急了，还没有等他们走上路、走好，就开始要求回报。胡志标从数字视频公司抽走资金1600多万，从音响设备公司抽走资金300多万，从电讯公司累计抽走2000万，把多元化当作一个吸钱的管道而不是真正的品牌延伸策略，以牺牲多元化企业长远利益的办法去扶植无可挽回的VCD——这可能是胡志标的一个重大失误。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇整合营销传播＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
张彬大学一毕业就分到了海尔，从最基层干起，是海尔自己培养的企业广告人。在海尔的广告宣传上，他为“琴岛一利勃海尔”向“琴岛海尔”再到“海尔”的商标转变和品牌树立起了相当重要的作用。“海尔—真诚到永远”和“海尔—中国造”这两句广告语更凝聚了他的心血。他1993年倡导的广告公司进驻企业合署办公，成立“合作工作室”，在海尔沿用至今，并被国内众多企业广泛效仿，成为企业与广告公司合作中的成功案例……求贤若渴并一向以“海尔”为学习榜样的胡志标获悉此人情况后，当即力邀张彬任爱多集团要职。

张彬一到任，很快洞察到了爱多年轻企业的优势和特点——个性单纯、敢想敢干、魄力十足。另一方面，战术手段过于突出，整体战略运用不足。于是他便影响胡志标将原已基本定型的集团结构模式予以重新划定，使之简化为扁平化的四个职能管理总监室和作为利润来源的几个专业公司。按照他的观点，这样做的好处是：各部门责、权、利清楚，一级负责一级。同时减少了管理的环节，防止出现大企业病。尤其引人注目的是成立了中国企业中第一个独立运作的整合营销传播部门。这个部门的职能是，以整合传播和整体销售为宗旨，协调各个部门建立起一个以消费者为中心而系统运作的、综合的、互动的、彼此之间予以强有力支持的操作平台，借以形成一个统一的企业形象和一股强大的营销合力。

怀着满腔热情，张彬想在爱多大展宏图，却想象不到爱多的基础原来如此之差——部门之间权责不清，工作规程严重缺乏，资金支持时断时续，企业凝聚力越来越弱，整个公司像一盘散沙。“连8点钟上班这样企业最基本的要求都难以做到。”在这样的最基础的管理都不能坚持的企业里，实行整合营销传播，说句不好听的话，“就好像在麻布上绣花”！

一套“整合营销传播”纸上的成分占了大半。先进管理观念，需要有良好的基础支撑才能有效发挥作用。与前几年流行开来的CI战略一样，整合营销战略的贯彻执行，需要建立在较强的经营实力和较为健全的企业文化之上。爱多发展速度太快了，而基础相对太弱了，许多工作无规范运作程序，有了程序制度又不能很好地执行，整合营销传播工作在爱多的难度是可想而知的。更重要的是，遇上企业资金链条的脱断，事实上爱多已无心也无力对管理进行实质改革了。
＇align=center＇＇align=center＇＇b＇＇size=14pt＇爱多的第三只眼＇/size＇＇/b＇＇b＇＇size=14pt＇＇/size＇＇/b＇＇/align＇＇/align＇
爱多内部绝大多数人包括副总们都不了解爱多的财务状况。甚至连胡志标本人也不太清楚公司到底还有多少钱。

老黄1997年春节后第一天到爱多上班，1998年底离开。在爱多发展最快的这两年里，他是爱多内部的第三只眼。作为一个忠于职守的财务经理，他多次向胡志标提出财务意见，发出财务预警，可惜均未被采纳。

老黄记得上班后的第一件事就是用了两个星期