质与量的战争-第24部分
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大内读后，深有感触地说：“不幸的是，美国的许多公司似乎坚持简单地靠行政命令实施QCC小组制度。日本人认为这种做法是行不通的。相反，管理层必须创造积极的条件，然后耐心地允许人们自然而然地加大力度和增强信心。”
《手册》里面继续指出：“QCC小组的工作应该经过精心的设计，这样，人们就可以逐渐地增强信心，或者更确切地说，信心的增强是参与QCC小组工作的自然结果。虽然它的一个目标是建立和谐的关系，但是‘建立’这个词不应该被解释为强迫做什么事情。和谐的关系应像花儿一样自然地绽放出来。如果在车间里，工人被视为机器的一部分，并被要求按照固定的标准工作，那么这样的工作环境是非常糟糕的。
“人的本质是思考的能力。车间应该是供人们进行思考和发挥自己智慧的地方。拥有这样的工作场所必须是QCC小组的工作目标之一。我们能不能不要求工人严格地按照我们教给他们的工作方法工作，而是让他们在遇到问题时思考和提出问题呢？如果改进在本质上要求得到车间以上的人的授权和协作，那么为什么不允全体工人有所改进，允许他们发表自己的看法或提供有利于改进的有用信息呢？”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（17）
“此外，如果平等参与和分享的概念要具有意义，那么与员工共享利益是必不可少的。QCC的真正目标就是把工程师从车间里解放出来，他们就可以把时间用于更有建设性的工作，这样可以更有效果。因此，企业必须采取措施，让他们与QCC小组保持密切的关系。”
《手册》里说：“赚更多的钱是劳动者强烈渴望的目标之一，QCC小组的目标必然包括提高收入。按理说，随着蛋糕越做越大，个人在蛋糕中享有的份额也就越大。QCC小组的工作增加了公司的利润，并最终提高了个人的收入，而这些人通过QCC小组的工作能够为增加盈利做出自己的贡献。”
上述这些根本性的启示，的确值得我们认真思考。大内先生总结说：“实际上，美国人恰恰是和日本人的做法相反。他们没有在员工身上投入，没有让他们分享决策的权利，更没有让他们发挥潜力，只用了他们的手脚而没有用他们的大脑。”
这些对于我们中国的企业，同样也是入木三分、不留情面的。所以，把生动活泼的QCC变成了“苦兮兮”的可怜虫，也是十分“厉害”的，如果没有用一个繁杂的形式去遮掩一个清晰的画面的能力，如果没有使用一些高难度的动作去让人们遗忘所要达到的目的和目标的功力，恐怕我们也真的会让那些官员们的“豪言壮语”变成现实。
“以控为管”
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“真实的谎言”：管理是什么？
想必很多人都看过《真实的谎言》这部电影，不过，我们在这里要谈的显然不是它，而是要拿它来说事儿的。因为当我们谈“质量管理”（QM）的时候，实际上是把QM和“质量控制”（QC）给混淆了，而这种混淆所带来的结果就是产生种种的控制与反控制式的喧嚣与骚动。于是我们不妨思考一下，到底什么叫做QM？假如你把QM当成了一种对质量的QC，就会一下子掉进“警察摩拳擦掌去抓小偷”、“寻找高级锤子去砸钉子”的一种思维迷圈里，而这种思维，恰恰会带来像“商鞅变法”那样让人们处在对标准的恐惧和贪欲之中，结果便是大家无耻无格、无是非心、道德感，产生把造假当作了光荣，不造假却便成了傻瓜的恶果。
我们不得不认真地来看一下什么是“管理”？当我们谈“管理”（Management）的时候就会发现，这个词原本并不是我们中国人原有的词汇，管理之所以成为“管理理论”，源于19世纪末，法国人亨利？法约尔（HenriFayol）第一次把管理当作“一般管理”来思考，从而铺下了“管理学”的第一块基石，于是他成为了“现代管理之父”。他的奠基之作《工业管理与一般管理》，第一次给“管理”下了一个经典的定义：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。
令我感到吃惊的是，法约尔先生也是在不断地与“数学”的争斗中张扬“管理”的威力的，这竟然和克劳士比的思想理论有着异曲同工之妙！看来，在西方的传统里，“数理”推演与主宰世界的主流思维可谓根深蒂固。
在法约尔的时代，甚至有一种“学好数学、吃遍天下”的潮流，所以，他不断地嘲笑这样一种观念——工厂领导与工程师的作用与他们学习数学的年限直接相关，而主张“高等数学对于管理企业是没有用的”观点。因为他始终坚信：“人们滥用数学，认为对数学知道的越多，管理事物的能力就越强。他们认为学习数学比学任何别的知识都更加能提高或纠正判断力。在我国，就是因为这些错误看法而产生了一种严重的偏见。我认为与这些错误看法斗争是有益的。”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（18）
既然“管理”一词是源于法文，只要去查一下它的拉丁文词根，就一定会让你目瞪口呆——原来它的词根含义就是“给马戴上嚼子”。每次我在研讨中和大家谈到这里的时候，大家都会会心一笑。是啊，“管理”原来就是要用物理的、高压的手段对你所要控制的对象加以管控。有趣的是，这倒与我们中国古代的“治理”一词颇为相近，因为它的原初含义就是看守看管监狱的囚犯。这些实际上与我们中国几千年来“官本位”的思维非常贴合，也许，这就是为什么我们几千年来都怀抱着“学而优则仕”的理想去追求“金榜提名”、努力当官、当大官的原因吧！
如果我们把上述两种谈到管理的含义加在一起，那么就会惊奇地发现，我们的质量管理其实恰恰处在那种最原初的“管理”的概念里，是“治理”、是“管控”。因此造成了我们整个质量管理界的混乱和迷失，也就不足为奇了。毕竟现在是21世纪，世界已经是“平”的了，在这种大的环境和背景中，自由、平等、博爱已经成为主流，“德先生”和“赛先生”已经成家立业了，因此，再用所谓的“锤子和钉子”式的管理方法，已经是大大的不适应，大大的Out了！
“管理”与“服务”
要想说清楚“管理”对我们的含义，我们必须要面对现实。当年，当《物权法》出台时，我就注意到这样一个细节：中央电视台在某档节目里专门谈到，要求所有的物业管理公司要把“管理”二字去掉，
更名为物业服务公司。我当时突然有了一种想法，物业管理公司加了“管理”二字往往就模糊掉了业主的概念，他们会认为我是“主人”，我是“爷”，而业主是“孙子”。因此，他们往往会用一种行政命令的口吻，用一些红头文件的形式向业主传达他们的命令。而如果他们把“管理”二字去掉，改成了“服务”，会有怎样不同的情况呢？
“服务”，用北京话讲就是伺候人，就是“当孙子”。可是这个世界谁都想当“爷”，没人愿意去做那个总得低眉顺眼，被人呼来喝去的“孙子”。所以当“物业管理公司”改为“物业服务公司”之后，他们马上就明白了谁才是业主，谁是提供服务者。这个时候，当他们见到业主的时候，整个态度马上就变了，所谓“业主满意度”也自然就成为考核他们的一个指标了。这样的转变，难道仅仅是因为一个词的变化吗？
我们再来思考另外一种现象，也就是当我们国家在进行政府机构改革的时候，要把许多的行业协会由原来的机关改为事业单位，叫做“行业管理协会”，而这些人也基本上都是由机关的离退休的人员组成的。由于是“管理协会”，他们所实行的方法基本上仍然是传承了机关的作风，沿用了一种下发“红头文件”，指手画脚的习惯。后来，国家也一纸文书要求他们全部改为“民间协会”，要求所有的协会都把“管理”二字去掉。名字是换掉了，但实际上他们的意识还没有去掉。
说这些，是想让大家思考，其实在我们这么一个有着漫长的历史和文化积淀的国度里，当我们谈“管理”的时候还真的是需要小心一些的，尤其是身为管理者。因为，当你成为一名管理者的时候，很可能你会在有意无意中寻找你的被管理者，于是，就有可能把他们当成“囚犯”，当作“马匹”，你就自然地会有一种给他们戴上“嚼子”的心态与冲动了。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（19）
罚与奖的奥秘：“管理”和“控制”
现在我们再来看看，质量实际上是怎么运行的吧！在现实里面我们发现，质量往往都是用负面因素来描述的，比如不良率、缺陷率、抱怨率等等，而且使用的也都是一些惩罚和不符合项。从而就使得大家面对质量，第一是怕，第二是烦，第三是逃，第四就不免作假。这样就把一种积极向上的、良好的氛围给变糟了，把一种美好的东西变成了让人们退避三舍的东西。这让人很郁闷。于是，大家都开始试图从各个方面进行尝试，以求冲出重围、解开难题。
当年，“人性假设理论”的创始人道格拉斯？麦格雷戈（DouglasM？McGregor）大师就试图探讨“企业的人性面”，并提出了著名的“X理论Y理论”解决方案。
所谓“解铃还要系铃人”。今天，当我们再次面对这个问题时，恐怕仅仅默念“人之初，性本善；性相近，习相远”，就算加上“人之初，性本恶”也是远远不够的，我们需要的是更加有效的解题思路。当然，如果我们能够屏蔽掉那些有争议的和悬而未决的题目，那么，就有可能通过简化的方式去聚焦核心的要素，同时，观察现实的实践活动，从而得到有益的启迪。
于是“罚与奖”的问题就浮现在我们的面前。抛开我们前面谈到的为了制度而制度的方式，我们来谈一下“罚”。我先来讲两个故事：
第一个故事讲的是济南有一家造锅厂，其员工大多是农民工，用他们厂长的话说，他们的素质是比较差的。所以，厂长说：“对于我们的员工，唯一的办法就是用‘惩罚’的办法去约束他们，管理他们，必须要让他们长记性。”所以，在这家工厂里，只有惩罚没有奖励。为此，各岗位他都给了很高的薪水，提出的要求也就很高，然后他就开始实施严格的惩罚。这种方式反而使他们厂在短期内，迅速成长为行业的佼佼者，甚至把业务拓展到海外，实现了和美国企业的合资，把国内的品牌变成了国内国际双品牌的运作模式。似乎这种方式也是比较成功的。
再来说第二个故事：在广东的番禺和深圳，首饰加工业十分发达，是世界金银珠宝的加工集散地之一。有一家从事黄金首饰生产的企业的老板，为了扩大生产规模，造福家乡人民，决定在自己的老家潮州建一家分厂。建厂之初，老板专门请来了一位有着丰富管理经验的厂长，全权负责潮州工厂的生产和管理。
这位厂长上任伊始，即采取了非常敌对的方式。因为害怕工人们偷工减料、弄虚作假，或者把偷偷把金子夹带出厂，就采取了非常严格的“人盯人”的防范措施。同时，在各个时段，尤其是上下班的时候，对进出的每一个人进行搜身。而像负责出货、每天发放金银和原材料的这些重要岗位，任用的则都是自己的亲属。
这种强硬的管理方式让员工们十分反感和抵触，因此工厂的劳动生产率非常低，小偷小摸现象更是层出不穷。得知这一情况后，老板果断的把这位厂长开除了。
后来，这位老板采取了和那位厂长截然不同的管理方法，重新在制度建设的基础之上，采取了信任人、相信人的管理方式，以图通过制度来相互制衡。对于那些发放金银和原材料的人，同样采用一种信任的方式，从员工中择优录取；而对于员工时常把加工首饰时多余的金银粉末偷偷夹带出去，高价贩卖的问题，他们则采取了用高于市面的价格去向员工收购的方式予以解决。通过这些制度，他们的管理反而更加井然有序，并且有力地支撑了业务的快速增长。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（20）
通过这两种不同的案例的对比，我们发现，在中国要想真正地实施一种有效的方法，其实并没有那么简单。但是，只有当我们对“管理”和“控制”有了新的思考，尤其当我们真正明白�
