销售市场-第9部分

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（栏目：环球时空）

网络为王的Cisco　公司

杭州/李信忠

思科系统公司（Cisco　Systems）是目前IT业界管理最优秀的公司之一，它对服务和网络界发生的变化有着及时全面的理解，它有着高瞻远瞩的战略眼光，它知道如何利用领先的产品技术迅速对市场变化做出反应。这家在纽约华尔街投资家看来比微软公司前景还要好的公司是数据网络市场的领头羊。

Cisco成功的基础

电信业发展百年间，话音通信始终是网上的主要业务，近年来，数据通信业务尤其是IP业务爆炸式的增长改变了这一格局。数据通信业务尤其是IP业务逐步替代传统的话音业务，业务重心的调整必然会驱动网络结构的调整。全球电信运营业的巨头们已经开始对业务结构进行深层次调整，使网络逐渐演变成为优化的数据通信网络。

目前势头正旺的新经济进一步发展的瓶颈依然在基础设施。IDC分析家Anna　Giraldo预计Internet基础设施建设目前最多只完成了1/3，到2002年美国公司的网络设备开支将翻3番，达2032亿美元。而CISCO公司就是提供新经济基础设施建设的公司。Cisco公司发展战略的远景就是基于Internet正在改变我们的工作、学习、生活、娱乐方式，来构建未来的Internet。

　互连网爆炸性的增长不仅为它作为设备供应商的角色提供了大发展的舞台，目前其电子商务、互连网商业解决方案又增添了更多服务的内容。CISCO的互联网策略决不只是一个“”的装饰，而是要让公司真正成为一个全球互联网企业－－通过向客户、员工、合作伙伴和供应商开放其信息基础设施来建立强大交互式关系网络的规模无限的企业。互连网企业完全可以赢利。从思科耗资10亿美元购并著名的咨询公司KPMG可看出，随着因特网使古老服务业再创新机，CISCO公司这一新兴业务将有可能成为其未来发展的一个重要的新的战略方向。尽管它依然会是全球最重要的互联网设备供应商，主营为网络基础设施建设提供核心设备，但是它的业务相信将会延展到客户业务端，即作为互联网商业解决方案的实施者，帮助客户构建基于互联网的创新商业模式。

网络化的企业

作为全球领先的互联网设备和解决方案供应商，思科系统公司被称为网络时代的管道工和泥瓦匠，也就是新经济基础设施的建设者，在今天的互联网上，80％以上的数据流量都经由思科系统公司的骨干设备传送。同时，作为世界上最大的网络设备供应商，思科系统公司自己也是全球网络化企业的成功范例。华尔街分析家指出，思科正在树立“未来公司的典范”，在利用互联网深入分析市场、接近用户、对市场作出快速反映以获取竞争优势方面，思科目前已经是大赢家。1998年思科在84亿美元的营业额中有70％是通过网络取得的，电子商务金额约为59亿美元（是Amazon的10倍），占据了全球电子商务额的1/3份额。1999年思科的营业额121亿美元中78％是通过网络实现的，电子商务金额再度提高到94亿美元。

CISCO公司拥有全世界最大的互联网商业站点（cisco），建立在Web基础上的网络化供应链、人力资源的优化与因特网商务客户管理，通过这个系统思科每天获得的网上订单超过3200万美元，每年节省运营费用超过5亿美元，并可在任何一天内完成全球财务预算。通过使用互联网以及企业内部网，70％的服务支持可通过网站解决，电子下载文件每年节约8600万美元，在线配置和文档每年节约1。07亿，思科系统公司每年至少节约经营费用5亿美元。同时，客户与合作伙伴的满意度提高了25％，并在客户支持、产品订购及交货时间中取得了许多优势，产品订购周期缩短了70％，CISCO公司及其合作伙伴库存量减少45％。在思科20000名员工实现了自我服务，全球只有两名审计员仅用两天的时间就能为16000多名美国员工完成报销工作，在思科系统公司66％的人是通过互联网雇来的，80％的销售与技术培训是在线进行的。思科公司的企业组织与企业文化是建立以Web为中心灵活变化的组织与文化，实现跨部门的团队运作，用更多的应用创立自运行的“engine”。

Cisco　总裁钱伯斯

钱伯斯的理念简单明了：我们要致力于改变人们工作、学习、娱乐和生活的方式。钱伯斯相信，将商务建立在互联网上，是思科快速成长的一个动力。钱伯斯的志向是成为新时代的顶级总裁杰克·韦尔奇，领导通用电气的杰克·韦尔奇所常用的经营原则：市场领先原则、速度简洁和自信原则、开放合作原则等，在钱伯斯身上也随处可见。目前在Cisco所参与竞争的15个市场中，14个已达到市场领先原则。钱伯斯认为新时代新的市场竞争规则要求企业的组织应建立在变化之上、网络之上，而不是等级森严的金字塔组织，应组建以相互信赖为基础的伙伴关系，而不是一味强调自力更生。钱伯斯要比其他公司的领导人更懂得公司领导同员工直接沟通交流的重要性，每年公司所有的员工都要被邀请参加他的生日宴会，在季度的员工聚会上系上围裙托着果盘穿梭在员工之间。钱伯斯相信团队的力量，相信无等级平等的企业文化对团队协作的重要性，钱伯斯在公司总部也没有自己固定的停车位。

钱伯斯有一个理念：“使企业陷入困境的有两大原因：一是远离客户，二是远离员工。”在Cisco　同样强调绩效和贡献，Cisco　员工的工资对员工来说比不上认股权重要，公司40％的优先认股权掌握在对公司做出了贡献的个人手中，每年的平均股权收益就达15万美元，认股权的使用让员工觉得Cisco　是自己的公司。你听说过哪一家公司让总机小姐和秘书成为百万富翁了吗？答案是：CISCO。今天，钱伯斯正在规划互联网的未来发展蓝图。根据钱伯斯的预言，将来，一个“新纪元网络”将把传统的语音、数据和视频传输网络合而为一。电子商务将成为主流商业模式，报纸、广播、电视和互联网四类媒体也将相互融合，形成真正的“多媒体”。

购并专家

　Cisco近几年的不断崛起也要归功于其正确的并购策略，Cisco最多时每年并购8至12家其他拥有Cisco所没有的人才和技术的小型公司。CISCO的技术中30％通过购并获得。在硅谷许多高科技公司认为在技术上有求于其他公司是实力差的表现，总裁钱伯斯认为应该敢于承认自己的弱点及需要与人合作，同时相信自己能把握全局。

Cisco任何一次购并都要符合其收购原则。Cisco收购其他公司不仅是为了加速增长、扩大市场份额，更重要的是在于获得人才和技术。钱伯斯认为：许多公司在收购时对这一点认识不清是收购失败的原因，事实上收购时你真正购进的只是人才。大多数公司在购并完成后就开始削减被购并公司的人员，而Cisco　公司则在挽留被购并公司员工上不遗余力，还常常将重要的人才安排在关键的职位上。Cisco公司衡量一次购并是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。多年来，钱伯斯一直坚持：不要收购价值观和企业文化与自己都大相径庭的公司，不要收购一个主要业务基础与自己相去甚远的公司。

客户导向的决策链

Cisco　公司获得各界的好评，不仅仅在于它技术的开发能力、它的管理文化，还在于它对客户近乎信仰的关注、同外部积极合作建立伙伴关系。Cisco认为新经济下新企业的重要竞争优势是塑造培育与发展企业伙伴关系，使之成为像核心产品与服务同样重要的竞争优势。尽管许多公司都建立了自己的伙伴关系，但Cisco却拥有伙伴关系最佳的记录。Cisco认为：伙伴关系是21世纪全球新竞争战略的关键，伙伴关系为你赢得了时间、节约了成本，因为他们使你获得了更多你自己没有的东西，可以使你以更快的速度把它们结合起来。

1997年Cisco与微软公司合作18个月就开发了一项使网络更智能化的新技术，使得双方都得于以更快的速度开拓了市场，这项技术若Cisco自己独立开发可能要用几年的时间也不一定达到那个阶段。Cisco与微软的这种良好的伙伴关系一直维系着。如何为客户提供更好更快的服务是Cisco最为关注的事，钱伯斯把客户的需要置于公司决策的中心地位，客户是决策的指向，公司的战略发展方向并不单单由公司内部的高层领导来决定，公司的大客户也拥有发言权。这就是以客户为导向的由外向内的决策模式。Cisco公司的第一次购并起因就来源于其客户波音公司和福特公司的一次发言。1993年钱伯斯为了满足这两家客户未来的需求，购并了地区网络交换制造商Crescendo公司，这一项购并使Cisco进入了一个新的业务领域，现在每年为它带来28亿美元的收入。时至今日其宽阔的产品线和优秀的客户服务为它的业务扩展提供了坚实的基础。

对于CISCO来说，客户至上绝对不是一句口号。不折不扣的客户至上，一切业务活动以客户为中心，你必须时刻考虑一个问题：如何才能使得客户工作生活得更美好？利用互连网、利用企业管理流程、利用企业文化思科始终贯彻了这一点。正是从客户那里让思科对服务和网络界发生的变化有了更快速全面的理解，知道如何利用领先的产品技术更迅速地对市场变化做出反应，始终领先对手，成为网络之王。

　　　　比尔·盖茨经常挂在嘴边的一句话是：微软离破产永远只有18个月。在越来越激烈的国内外市场竞争和行业的剧烈变革的形势之下，许多国内外企业包括CISCO、paq、IBM等都在转型，我们的企业更没有任何理由固步自封。面对新经济的来临，在当今信息技术飞速发展的网络时代，许多商业创新模式风起云涌，但无论如何做企业就要赢利就要创造财富增加就业，就需要实实在在地改善企业自身内部组织与管理以实现企业的彻底创新与转型（练好内功、把握时代的机遇），而不仅仅就是操作某一个时髦的概念。■　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（编辑：云帆）

　
从ST警鸣郑百文谈起

　

陈光明

　

对于国人来讲，生产厂家的倒闭已司空见惯，大型商场的萧条或破产也习以为常；但对于大型批发商家面临危机甚至将要破产，无论是一般人或是业内人士都很难相信，但这却是事实。中国十大批发商之一、也是最早上市的批发商家——郑百文，目前就处在这一尴尬境地。郑百文是１９８７年６月在郑州市百货公司和郑州市钟表文化用品公司合并的基础上组建成立的。１９８８年１2月该公司为股份制试点企业，并更名为郑州市百货文化用品股份有限公司，并向社会公开发行股票４００万元，每股面值２００元，共计２００００股。１９９２年１２月，公司进行了增资扩股。１９９６年４月１７日郑百文５１４９万A股在沪上市交易。１９９８年６月，郑百文股票１０配３，又筹资１。４７亿元。从利润情况来看，１９９８年中期以前都是赢利，１９９８年末期开始亏损（当年亏损额近５。５亿元）。截至１９９９年底，亏损总额达２０亿元。中国批发业的龙头老大为什么在这么短的时间内（而且已上市）就折戟沉沙呢？我们不能不对这一特殊时期给以特别关注，那就是１９９８年中期以后！因为正是从这时起，郑百文彻底走上了亏损路。我们把镜头调转，对准当年当期的郑百文的合作伙伴——四川长虹，看看它在做什么？１９９８年下半年，长虹开始组建自己的销售体系，成立各区域销售管理委员会，实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡，并且期望把末端做细，着手建立“彩电销售村”。这里我们不能不注意这样一种巧合：长虹开始组建自己的销售体系之时，正是郑百文步入亏损之日。郑百文与长虹是什么关系？郑百文的危机怎么会与长虹有某种联系？这就需要我们揭开郑百文与长虹二者实行工商联合即生产厂家与批发商联合的面纱。郑百文自２０世纪８０年代后期开始跻身于全国十大批发商之列，它是许多厂家在河南的总代理、总经销，垄断着大批商品的货源。二级批发商到郑百文进货，不用现金（支票）采购，郑百文是不答应的，而且给客户的扣点少之又少。这种巨大的垄断优势正是当时的长虹所需要的。

长虹原是一家军工老厂，始建于１９５８年。１９７３年开始研制黑白电视，１９７４年开始研制彩色电视。作为彩电生产厂家，长虹在将其推向市场的